星际迷航电影

   导读   彭剑锋老师以华为历史上任正非 " 隐退 " 后的组织变革为切入点，解析其从个人领军到团队担责的转型过程，系统拆解治理创新、矩阵管控、动力机制、增量激励、扁平网格化以及干部监督六大核心方法论，为企业组织能力建设提供实战借鉴。作者 | 彭剑锋原创出品 | 管理智慧组织治理：从个人智慧到团队担责华为在公司治理上最成功的历史阶段，是在 2002 年到 2004 年这两年。以前老板什么都管，什么都直接干涉。他休息了两年，就要选一个总的日常管理者，搞了个轮值 CEO，轮值 CEO 主持经营班子会议，实施经营班子的各种事项。那两年整个业绩非常好，他觉得不管那么多事，可能企业更好。所以后来他就干脆把轮值 CEO 制度化，轮值 CEO 上升到经营层面，包括日常层面。从后来的轮值 CEO，转向现在轮值董事长，实际上就是他个人的智慧、个人的能力，转向了一个团队，团队开始担责，以前责任都是老板一个人的。从轮值 CEO 来看，企业家更多的是抓方向，抓干部队伍建设，抓变革，发动变革，发动革命。但具体变革还是别人做的，更多的是思想上的引领。这是华为从整个高层领导团队都主动去担责、扛责任，建立起一个责任体系，这是我认为很重要的治理创新。组织管控：矩阵模式的两大基础在组织管控上，要选择什么样的组织模式是关键问题。华为走的是矩阵模式，因为华为当时主要的业务是 to B 业务、to G 业务，必须要有共享的平台，必须要集中资源，集中资源的配置能力，总部要给一线赋能。矩阵模式有两个基础：第一个基础是信息化，第二个基础是流程化。真正的所谓流程化组织，是美军最早在 80 年代末、90 年代初搞的，叫 " 军政养兵，军令用兵 "。军政养兵就是平台，用兵就是一线。总部跟一线之间，到底是一种什么协同作战关系？总部需要怎么去配置战略资源，怎么提高专业复制能力，怎么去控制风险，怎么去增强一线的集成作战能力。两大系统之间的协同靠什么？靠流程，靠流程拉通流程链。所以所谓流程化组织，是美军最早搞的军政养兵、军令用兵，后来 IBM 给它借鉴过去。这套体系不管是 IPD 也好，ISC 也好，其实它都是所谓的流程化。还有一个基本条件是信息化，你要做矩阵运作的话，一个是信息化，一个是流程化。总部跟一线，产品线跟营销体系到底是什么关系，靠什么来拉通？有两个基础工程：一个是所谓的流程化，一个基础是数字化。此外，还有一个基础是人才的专业化复合，这个人才必须要是复合式人才，他必须要有一定的技能，不是搞研发就搞研发，搞营销就搞营销。营销是研发人才的必经之路，必须要打通人员的这种复合式人才的培养路径。实际上某种意义上，就像海陆空一体化，要协同，要协同作战，也要培养一批所谓的混成旅长。组织动力：四大评估体系构建底层逻辑组织能力建设的核心是动力机制。动力机制的核心是价值评价、价值分配，如果做到一体化，整个分配要有依据——分钱、分权、分感觉，这三分都必须要有依据。按任正非的话叫 " 升官发财 "，要有依据，要解决动力机制问题。这涉及到岗位价值评估、任职资格能力评估、绩效评估，以及价值观的评估，叫四大评估体系，它构成整个人力资源动力机制的底层逻辑。这个是非常重要的，如果这个底层逻辑不解决，你光去搞激励，激励越多，大家越抱怨，越感到不公平。有一个底层的逻辑：岗位价值评估、任职资格能力评估。工资随着岗位价值走，升职随着能力走，这叫任职资格。奖金随着超额绩效走，然后股权随着价值观走。这四套评价体系，它是整个动力机制的底层，然后才是分配的形式、分配的规则。如何实现内部的研发分配多少，市场分配多少，这个时候一定要形成一个利益联动机制，否则就不协同。如何以市场、以客户为中心，来实现一个利益联动机制？华为的 IPD 也好，所谓铁三角决策也好，它内部的利益分配机制是做得非常好的，包括美的，它是利润分享加连带责任评价体系，这个内部的机制能够让大家协调，一切为了市场、一切为了胜利。不管是总部也好，各个职能体系也好，背后是一套评价体系，是一套分配体系，这个是底层逻辑。增量分享与延期支付机制企业最重要的不是去分存量，关键是增量分享。增量分享计划里面，要有延期支付，每年增量分两部分，各 50% 发放，像美的就是发放 60%，40% 延期支付。当年兑现 60%，40% 跟三年五年战略规划结合，必须完成三年目标才能拿到这部分。建议大家延期支付，可以分股票，三年或者五年一个周期，长短期结合起来。如果光有当年的话，大家一定是短期行为，只顾眼前，但是把 40% 放到三年以后、五年以后再发，就是长短期都兼顾了，这就是整个动力机制。动力机制除了解决利益问题，还要解决荣誉体系问题，还有权力的分配。像美的这一点做得最好，整个权力不是老板分权。现在企业权力分配有个最大的误区，就是老板说 " 我把权力分下去了 "，我说你分给谁了，他说分给副总了，我说副总比你还专权。其实权力要一贯到底，要分到基层，否则老板觉得分权了，但实际上整个权力都集中在中层、中高层，变成形式主义。老板专权，起码执行能力强，中高层一专权，整个企业就难产了，所以还不如集权。扁平化与网格化的组织变革现在尤其智能化以后，管理幅度就不再是 5-7 个人了。像英伟达那样的企业，老板直接管 50 个人，黄仁勋还提出希望未来拥有 5 万名员工，并部署 1 亿个数字员工，效率非常高，而且整个组织扁平化。但它也不是绝对扁平化，它是网格化，拉得起来，扁得下去，不是简单所谓的去中间层、去中心化。其实真正的现在很多企业像特斯拉、像华为，都是以老板为核心，但不是单一中心制，是多中心，既以企业家为核心，同时又多中心。一谈就是去中心化、去扁平化、去集权化，其实这都是二元对立思维。在新的时代，它既复杂又简单，既跨界又有界，既集权又去集权，永远是一个度的把握，是一个动态调整。就像聚焦一样，大家都说聚焦，但实际上现在很多是先开枪再瞄准，但先开枪再瞄准并不等于不聚焦，它是动态的聚焦。干部监督与廉洁机制还有一个是干部的监督机制，叫干部监督管理大纲，就是干部监督。华为实际上是五套落地系统：一个叫以客户为中心的业务纲要，第二个以奋斗者为本的人才纲要，第三个以质量为本的运营纲要，第四个以价值为纲的财经管理纲要，还有一个以干部清正廉洁激发奋斗的监督管理纲要。小企业，一般不存在这类问题，但企业大了以后一定会面临干部的形式主义，干部的惰怠、干部的不作为。其实人力资源很重要的一个底层就是激活，让干部流动起来，动起来，还有干部监督。企业的治理必须有权力的分配，还有干部的监督机制。企业内部的腐败，一定是与生俱来的，所以干部的监督机制是组织能力建设不可缺少的重要组成部分。（本文根据彭剑锋老师讲话整理完成，内容有删减。）  —— · END · ——     作者｜彭剑锋  中国人民大学教授、博导，华夏基石管理咨询集团董事长，《华为基本法》起草专家组组长。增长停滞时代，经营顾客才是企业的增长护城河。这堂企业内训，是老板 2025 年最该补的一课。华夏基石管理咨询集团最新推出 2025 企业内训大课，，2 天学会打造线上线下一体化的顾客经营体系。详情请点击下方图片查看▼为您推荐 :项目：学制：1 年，累计 152 课时。时间：正在报名中，于 2025 年 9 月开课。结业：颁发北京大学结业证书。【点击链接了解详情】华夏基石管理咨询集团中国管理咨询的开拓者和领先者彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙健敏领衔战略丨营销丨研发丨生产丨运营丨品牌企业文化丨组织人力丨 AI 应用咨询合作扫码感谢阅读和订阅《管理智慧》，为了便于您及时收到最新推送，敬请星标本公众号。