床上电影

本文来自微信公众号：TOP 创新区研究院 （ID：TOP_Lab），作者：TOP 创新区研究院，原文标题：《解码 Palantir：硅谷最危险的公司的秘密 ……》，头图来自：AI 生成在所有硅谷科技公司中，Palantir 是一个谜一样的存在：它不生产炫目的消费级产品，没有社交媒体应用，也没有搜索引擎广告，但它的野心更为宏大——它想用数据定生死，影响国家安全、军事战略、金融系统、甚至塑造战争，重新定义世界秩序。Palantir 的核心竞争力，就是其无与伦比的大数据处理和分析能力：它把全球范围内海量、混乱的数据流——卫星图像、无人机侦查数据、电子监听、社交媒体动态、交易记录、天气预报，甚至地面士兵的 GPS 信号——统统吸纳、分析，并最终把这些看似无关的信息串联在一起，形成具有决策价值的智能洞察。换句话说，它的任务就是在信息的迷雾中寻找真相，其名字也正是源自托尔金《魔戒》中的 " 真知晶球 "（Palantír）——那颗洞悉世界任何角落发生之事的水晶球。于是，Palantir 既是一个传统科技公司，又像一个隐匿于权力中心的情报机构，其客户群体从 CIA 到摩根士丹利，从沃尔玛到 AT&T，从美国国防部到空中客车，从乌克兰战场上的炮兵部队到全球最大的制药公司默克。它生于长于硅谷，并且由典型的硅谷人（彼得 · 蒂尔 Peter Thiel、亚历克斯 · 卡普 Alex Karp）和斯蒂芬 · 科恩（Stephen Cohen）创立，即使目前它的总部搬到了 denvor，但大部分人还是认为它是一家硅谷公司。不过，它与典型的硅谷公司非常不一样：硅谷的大多数企业选择顺应市场趋势、快速扩张、迎合投资者、快速上市、建立全球化版图；而 Palantir 反其道而行之——它拒绝传统科技公司的金字塔管理模式，它蔑视销售驱动的增长逻辑，它不迎合市场，而是精挑细选客户，它无视短期利润，而是执着于长期价值，它很长一段时间对上市毫无兴趣，公司自 2003 年成立，一直到 2020 年 9 月 30 日才上市，它也甚至公开表达政治立场，拒绝进入某些市场。那，这家最不像硅谷公司的硅谷公司有什么神秘之处呢？其管理方式、运营模式、文化与价值观等方面有怎么样的不同做法？为了完成这篇文章，我们收集了大量的资料，以期带给各位一个没有滤镜的 Palantir。一、极端扁平化的管理实验，一场对传统权力结构的颠覆在 Palantir 发展的早期，如果你走进 Palantir 的办公室，或者更准确地说，是它散布在世界各地的 " 客户战场 "，你会发现这里没有 " 主管 "" 副总裁 " 或者 " 部门经理 "，也没有硅谷特有的 " 首席增长官（CGO）"" 首席产品官（CPO）"。所有的人都被冠以同一个身份：" 前线部署工程师 "（Forward Deployed Engineer，FDE），这里只有一个个深入战场、直面问题的工程师。这不是一个随意的决定，而是 Palantir 对 " 头衔 " 的彻底反叛。创始人之一的彼得 · 蒂尔在他的著作《从 0 到 1》中，就表明自己深受法国哲学家勒内 · 吉拉德（RenéGirard）的影响，尤其是他的" 模仿欲望理论 "（Mimetic Theory）。吉拉德认为，人类的冲突往往不是因为真正的需求，而是因为对相同目标的模仿和争夺。而企业内部最容易引发模仿竞争的，正是职位头衔。传统企业架构下，头衔不仅代表权力和资源，更成为员工间竞争的核心目标。一个人可能更在意如何从 " 高级经理 " 升职为 " 副总裁 "，而非如何创造更具突破性的产品。这种机制催生了 " 向上管理 "，导致组织内部的政治斗争，最终损害创新。所以，Palantir 选择了一条极端的路：他们干脆取消所有这些头衔，把注意力重新拉回 " 真正重要的事 " 上。它的目标就是打造一个没有官僚、没有权力斗争的环境，让最好的想法，而不是最会讨好上级的人，占据主导地位。当然，一个没有 " 头衔 " 的组织，仍然需要决策和管理。Palantir 采取的并不是传统意义上的 " 去中心化 " 或 " 无政府管理 "，而是一种极端扁平化 + 强大创始人掌控的模式。在公司成立的早期，组织架构只有两个层级：创始团队和一线工程师。公司内部几乎没有传统意义上的 " 中层管理者 "——没有层层审批，没有汇报链条，没有由高管主导的 " 战略规划会议 "。一线工程师可以直接与创始人交流，提出自己的想法。有人可能会问，这种方式真的可行吗？要回答这个问题，我们可以看看另一个历史案例：拿破仑的" 任务指令 " 体系（Auftragstaktik）。传统的军事指挥体系是 " 命令式 " ——上级详细指挥每一个行动，而拿破仑创造了一种新方法：给士兵提供 " 目标 "，但不规定 " 执行细节 "。士兵被赋予高度的自由，可以根据战场情况自行调整策略。这种方法大大提高了决策速度，使得拿破仑的军队在战场上具有极强的适应性。Palantir 采取的正是类似的策略：不设 " 管理者 "，而是让工程师承担决策责任。员工在面对问题时，不需要向上级请示，而是自己判断、自己决定、自己执行。结果是，Palantir 的反应速度远远快于那些依赖繁琐汇报流程的传统科技公司。工程师可以立刻投入解决问题，而不是被拖入无休止的审批流程。这也意味着，Palantir 的创新几乎全部来自一线，而不是 " 高层战略规划 "。例如，企业数据整合平台 Foundry、数据导入工具 Magritte、可视化工具 Contour，以及快速构建应用的 Workshop ——这些工具最初都是某个 FDE 在客户现场为了解决具体需求而开发的，后来被标准化，成为 Palantir 核心技术的一部分。后来，随着业务的扩展与规模化的需求，最初的工程体系从前线部署工程师 "（FDE）已经演化出更细致的区分，即 Dev（开发人员）和 Delta（前线部署软件工程师），分别代表 Palantir 公司内部的两种核心技术岗位：Dev 负责构建核心软件平台（如 Foundry、AIP 等），专注于架构、模块化设计和可扩展性，以服务多个客户；而 Delta 则专注于客户现场部署和定制化实现，确保 Palantir 的软件能够真正落地，并优化客户的业务流程。可以看到：组织架构依然非常扁平，公司里大部分人都是 Dev 或者 Delta，下图反映了 Palantir 成功的核心秘诀：更有趣的是，Palantir 工程师也是销售人员：在典型的科技公司里，销售团队负责联系客户、展示产品、谈判价格，而工程师则专注于开发技术。但 Palantir 几乎没有专职销售人员，所有客户交流都是由工程师直接负责，这种模式带来了几个独特的优势：首先，客户的信任度更高了，因为客户面对的不是 " 销售员 "，而是真正的技术专家。这让他们更容易相信 Palantir 能解决他们的问题。其二，工程师直接了解客户需求，可以立即调整和优化产品；信息的传递是即时、直接的。正如亚历克斯 · 卡普所说：" 如果你不能自己说服客户，那么你的产品还不够好。"当然，这并不意味着 Palantir 是一个完全民主化的乌托邦。在所有的扁平化表象之下，通过特殊投票权股份 Class F，公司仍然牢牢掌握在彼得 · 蒂尔、亚历克斯 · 卡普和斯蒂芬 · 科恩（Stephen Cohen）这三位创始人手中——他们虽然股份不多，但不论股本如何摊薄，都能掌控着近 50% 的投票权，确保公司始终按照他们设定的方向前进。这种治理方式被戏称为 " 创始人共和国 " ——扁平化并不削弱组织的凝聚力，而是让它变得更灵活高效，同时保留了一个稳定的决策核心。二、独特的运营模式，灵活、高效、创新至上" 先订机票，细节路上再说。"这句在 Palantir 内部广为流传，它精准概括了其运营哲学：行动优先。在面对复杂问题时，最好的方法不是冥思苦想，而是亲自深入前线，把手伸进数据的泥潭，感受真实的问题。在这个公司，没有人会因为等待流程审批而错失战机，也没有人会因为畏手畏脚而推迟解决方案的落地。Palantir 的运营模式，正是建立在这种高度响应性、工程师主导、长远布局的基础之上。这种模式听起来简单，执行起来却颠覆了传统企业的决策逻辑：在一般企业里，一个客户需求通常会经历多个层级的传递——市场团队收集需求，产品经理整理成文档，研发团队再进行评估，最后才排上优先级。而 Palantir 选择完全绕过这些繁琐流程，把最懂技术的人以最快的方式送到最需要的地方。虽然由此带来了一段时期内 " 无法控制的高额差旅支出 "，许多员工因频繁飞行而很快成为航空公司的高级会员，但 Palantir 相信这样的投入带来了深度学习和客户关系的累积回报。Palantir 在硅谷的办公室 ↑如果把科技公司比作军队，那么 Palantir 更像是一支特种部队，将技术人员直升机降落到客户的 " 战场 " 中，深入敌后作战。他们的目标不是销售一个通用的软件，而是解决一个个棘手的特定问题——有时候，甚至连客户自己都没有意识到真正的问题是什么。这种模式使得 Palantir 在许多关键场景中拥有无可匹敌的竞争力。例如，在俄乌冲突爆发的早期，Palantir 迅速派遣团队前往欧洲，直接与乌军方合作，帮助他们利用大数据优化战场决策。这种响应速度和技术交付能力，远非传统的国防承包商或政府机构能够企及。在商业领域，他们同样采取类似的战术。例如，某家金融机构遭遇数据欺诈问题时，Palantir 工程师直接进驻，与分析师并肩作战，而不是等待签署一份漫长的咨询合同。不过，这也带来了一个问题：Palantir 的产品并不是一开始就标准化的，如果每一个产品都是定制的，那么每次都得 " 从 0 到 1"，显然这并不是一个好生意。事实上，在公司成立的最初十年里，他们的商业模式几乎是一家高级咨询公司的翻版——大量工程师驻场，为客户手工打造定制化解决方案。这种做法跟硅谷的 " 规模化、全球化 " 完全相反，硅谷软件行业的核心逻辑是规模化，而定制化意味着难以扩张。但好在，随着定制项目越做越多，Palantir 在其中找到了一个独特的模式：从定制，到模块化，再到平台化。这个过程的本质，是把一个个 " 战场上的成功案例 " 变成 " 可重复的武器库 "。Palantir 发现，虽然客户的需求各不相同，但问题的本质往往相似：如何整合海量数据？如何在数据之间建立联系？如何把这些数据转化为可视化的洞察？于是，公司开始有意识地将特定客户的解决方案转化为可以复用的组件。这种做法不仅提高了交付效率，也让 Palantir 的产品从咨询式的定制工具，演变成如今的Gotham、Foundry、Apollo、AIP 这四大核心平台。一个经典的例子是 Foundry 平台的诞生：最初，Palantir 工程师在为不同客户整合数据时，需要手动编写大量 ETL（数据提取、转换、加载）脚本。某个工程师意识到，这些工作其实可以抽象成一套通用工具，于是开发了内部工具 Magritte，用于自动处理数据导入。后来，类似的工具不断累积，最终汇聚成了如今强大的 Foundry 数据平台。可以说，Foundry 不是一个从零设计的产品，而是无数次 " 战地作战经验 " 的结晶。如果你问一个 Palantir 工程师：" 你们是否是一家 SaaS 企业？"他们很可能会露出一丝不屑的笑容。因为 SaaS 的本质，是希望客户尽可能少地与供应商互动——你付费订阅，供应商提供软件，剩下的事情自己搞定。而 Palantir 的逻辑恰恰相反，他们的产品交付模式，更像是一场 " 联合行动 "：工程师不仅卖软件，还要参与软件的实施、调优、甚至共同设计解决方案。从商业角度来看，这种模式初期的确不易扩展。如果换做是另一家公司，可能早已在投资人的压力下转向更容易变现的 SaaS 模式，但 Palantir 因为有大佬坐镇，坚持了自己的路线，在成立后的十多年里一直