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The following article is from 首席组织官 Author 房晟陶  导读   高管是选出来的，打出来的，还是剩下来的？在不少企业里，真实答案远比想象的更复杂。有的人靠能力上位，有的人则只是"剩下来"，背后揭示的是创始人的毛病与组织的局限。作者 | 房晟陶来源 | 首席组织官高管是选出来的，还是打出来的？我偶尔会被问到这样一个问题：高管是选拔出来的？培养出来的？用出来的？还是打出来的？一个人能问出这样的问题，说明他要么是处于一个比较不错的组织环境里，要么就是涉世未深，心灵还比较光明。我自己原来也经常这么思考和讨论问题。遇到这样的提问，也很乐于跟别人很专业地分享、辩论一番。不过，主要是在"选拔培养派"和"实战检验派"之间来回碰撞。在过去的5-10年里，对于高管是如何发展出来的，我有了一些新的观察和认知。新的观察和认知是，在相当一部分企业里，高管既不是选拔、培养出来的，也不是用出来、打出来的，而首先是"剩下来"的。而且，什么样的人能"剩下来"？一句话，剩下来的高管，都得是受得了创始人毛病的人。这样的"剩下来"与"打出来"完全不是一回事儿。你打出了很多战果，也不一定剩的下来。有这样问题的公司不在少数，尤其是成长型民营企业。有这样问题的公司中的绝大部分，在业务上可能只能起个头（比如，实现了0到1、1到3），根本就发展不大（实现不了1到10）。一个重要的原因是，这样的公司很难形成 "真高管团队"。有这样问题的公司中的极小部分，创始人尽管有毛病，但优点同样突出，且比较幸运，所以能带病发展，让企业跨越1-10。这样的创始人优点各异，有的善于抓住机会、有的是技术大牛、有的是产品能力强、有的善于模式创新、有的善于整合资源，等等。没有这些优点，他们也不可能把公司做起来。但是，因为创始人有毛病，难以形成"真高管团队"，持续发展堪忧，中高层人员的生活质量也堪忧。什么是"创始人的毛病"？有人会问，什么是你所说的"毛病"？ 每个创始人都有自己的风格，你说的"毛病"难道不是"风格"吗？我说的"毛病"不是"风格"。风格没有影响实质；但"毛病"已经影响实质。比如，某个创始人比较强势（强硬地、不容质疑地给出指令）；另外一个创始人比较温和（给出要求和指令，愿意跟你商量，也可以根据你的意见做出一点修订）。这些都是风格，不是毛病。但是，如果一个创始人，给出的要求和指令模糊不清，让人摸不到头脑，那么不管他是强势还是温和，这就不是风格，而是"毛病"了。到什么程度，就成为"毛病"了？让我来定性地描述一下。我的观察是，有两类毛病。一类是偏价值观和人品的毛病，可以被理解为"坏"。比如，骂人、侮辱人甚至打人；必须得陪赌、陪喝、陪KTV两场；克扣员工工资，设置各种规则扣钱；夜总会，还抽着雪茄，会议室里乌烟瘴气；特别喜欢听小报告，甚至设置类似东厂西厂的部门；特别爱讲黄色笑话；等等。类似这样的行为，每一个都像是服从性测试，有些行为就是行走在违法的边缘。甚至，有些创始人都有点享受那种"看到你很不爽但又无可奈何的样子"。另一类毛病是偏能力的。本文重点说的是这类毛病。我观察到，如果创始人在一些基础能力上达不到一定的水平，就可能不只是个缺点、弱项，而是个毛病了。举个例子，在首席组织官定义的五项"元能力"中，有一项是"协作及领导"。我们把这些元能力的水平分为了五个层级：差、中、良、优、优异。如果一个创始人在某个元能力上只能达到"中"的水平，那就会给人带来非常多的痛苦。注：五项元能力为1）主动性及内驱力；2）深度思考及有效决策；3）结果导向及创造性执行；4）协作及领导；5）沟通及讨论。之所以说他们是"元能力"，是因为这几个能力可以说是所有其它"高级能力"的基础。你可以对照下面的表格中的标准看一看。对于协作及领导能力，达到良，并不是很高的要求。在一个组织里，如果你要承担中层以上的领导者责任，就得达到良了。所以，这个标准并不苛刻，没有说"达不到优异就是毛病"。如果创始人在这个"元能力"上只是"中"的话，不仅严重影响工作的推进，而且还会带来另外一种痛苦：这个创始人在这个能力方面甚至都缺乏足够的判断力。换句话说，就是"分不清好坏"，甚至把优秀当问题，把猥琐当优秀。这种偏能力的毛病，有哪些例子？以下是一些例子。脑子很乱很跳，让人难以理解；表达能力差，一讲就是两三个小时，还说不清楚；控制狂，不放权，直接管中高层的动作；特别害怕矛盾和冲突，不敢处理不适合的员工；没有概念化思考能力，只能谈看得到的具体问题；只谈概念、愿景，把方向当战略，飘在天上，没法往下走；时间管理差，随意安排会议，经常缺席一些已经提前安排好的日程；没法跟人进行讨论，你要么服从，要么就是争吵；对人的判断非常随意，因为小事就180度反转，让人无所适从；不给信息、不给输入，让别人揣摩；喜怒无常，经常情绪爆发且无法预测；从来不承认自己有问题，给其提意见就是关系的终结；特别喜欢在细枝末节上挑高管的毛病；只能自己是万绿丛中一点红，是唯一的主角，不会分享荣誉；缺乏安全感，不敢与任何人建立深度工作关系；等等。注意，以上这些例子中，个别例子中肯定会涉及到一些价值观和人品的要素，但主要还是能力问题。这些事情，都不是创始人不想做好，不是不努力，而是善于"专业拉仇恨"。反之，如果一个创始人在"协作及领导"能力上能达到"良"，尽管创始人在这方面仍然不是很强，但是还不会给他人带来过多痛苦。高管不仅能够正常生存，在这个方面比较优秀的高管甚至能够带着创始人跳舞。如果只是"中"的话，即使高管这方面的能力再厉害，也根本带不动创始人。可以说，创始人如果能达到"良"，可以理解为"不足"或"弱点"，但还不是"毛病"。但如果只是达到"中"的话，作为创始人兼CEO，那就是可以给他人带来很多痛苦的毛病了。什么样的高管会"剩下来"？当创始人有这些毛病的时候，什么样的高管会"剩下来"？或者说，什么样的人能够受得了创始人的毛病？当创始人有前面所描述的那类偏价值观或人品类的毛病的（比如骂人、侮辱人甚至打人），大部分正常人都忍不了。在这种情况下，中高层频繁离开是非常正常的。可以说，离开的人都是有底线的，甚至可以说都是善良的。愿意长期留下的，要么是跟创始人臭味相投（比如，你喜欢去KTV二场，我正好也喜欢），要么是别有用心想与狼共舞与虎谋皮，在极端情况下甚至是为了伺机报复你。当创始人有偏能力的毛病，我观察，以下这样的人有可能"留下来"：夫妻、兄弟、联创，没有什么特别撕破脸的问题，就都能留下来。最积极的状态是，创始人有极强的优点，一俊遮百丑。在这种情况下，那些心灵还算强大，同时也没有太多想法的人就选择留下来了。有些创业期老员工，凭借着善良和人品，选择了留下来长期陪伴。这样的人能留下来，都是非常宝贵的财富，都算得上是创始人的福报了。为什么这么说？因为这种状况虽然不令人满意，但却避免了另外一种更差的状况：这些人还都是包容了创始人毛病的人，而不是利用了创始人毛病的人。大部分情况下，创始人身边的人都是被动"剩下来"的：我也有这个毛病，所以我都没资格说你。比如，我说话也说不清楚；比如，我脑子也乱。对于这个能力没有判断力。比如，创始人"把方向当战略"，我也是这个水平，所以我不觉得创始人在战略方面有毛病。不仅如此，我往往还是那个带头鼓掌的人。很善于管理自己的期望，比如天下乌鸦一般黑，其他老板也好不到哪去。有些人因为特殊的经历（比如从小就经历暴君父母辱骂体罚，所以练就了钢筋铁骨），对这些毛病完全可以接受得了。你们期望高，你们走吧，正好给我留下机会，我趁机上位，获得发展。确实钱给的多，远超个人能力所值，在外面又没有出路。最危险的是，有些人善于利用创始人的毛病，趁你病要你命，实现了寄生和反向控制。等等。现实条件下，绝大部分中高层，既没有经历打击之后练就的钢筋铁骨，在协作及领导方面也没有很高的天赋（比如，在协作及领导方面也就是个良的水平），时间一长，实在受不了这些毛病，逐渐就都走了。离开之后，即使一事无成，落个心情舒畅也觉得值得。久而久之，中高层团队里剩下来的都得是受得了创始人毛病的人。大家就凑合着过吧。对创始人和这个公司来说，尽管世界上的人才很多，但实际上自己可用的人才池已经被缩得很小。这个公司的"事实人才审美"不是"你有多优秀"、"有多大贡献"，而是看你是否能"受得了创始人的毛病"。但是，这个问题的诡谲之处在于，即使创始人有毛病，你如何在创始人的毛病与公司业绩之间建立逻辑关系？换句话说，你如何论证创始人的毛病导致了公司止步不前？比如，为什么不是创始人旁边那两三个人的问题？"清君侧"不就能解决问题了吗？还有，你凭什么说剩下的人是不好的？适者生存，留下来的就是最好的，剩下的都是我们这些最有适应力、调整力的人才。我们就是"用出来"的、"打出来"的，不是"剩下来"的！而且，中基层员工对我们都是很佩服的。这里要提一下，对于创始人的毛病，中层、基层员工感受一般不明显，因为这些毛病对他们的影响频度、深度不足。虽然他们经常能听到一些奇闻轶事，但因为没有亲身体会，所以痛苦感还不强。但是，当他们升到中高层，需要经常跟创始人合作的时候，才会蓦然发现，真实世界原来如此。只有等到公司发展真正遇到瓶颈的时候，创始人才可能开始自我反省，意识到自己的高管团队缺乏外部竞争力。不过，对于很多运气不错的公司来说，那一天还远着呢。即使到了那一天，创始人及高管们也可以找到无数其它的可能原因（比如资本环境变了，政策条件不好，中基层员工不得力，等等）。创始人有毛病，怎么办？创始人如果有这样令人受不了的毛病，怎么办？有可能改进吗？需要改进吗？确实有些优秀的创始人，在所有的元能力方面，都能达到良以上，于是就在自己的公司内建立了积极正向的人才审美和组织环境，人才从四面八方而来，人才和组织是自己成功的助力而不是拖累，自己可以专心于产品、技术、模式等感兴趣的问题，更可能做大做强做长。对于这样的创始人，"剩下来的高管，都得是受得了创始人毛病的人"这句话就不成立了。他们已经跨越了这个分水岭。对于这样的创始人，"剩下来的高管，都得是足够优秀的人才"，或者，"剩下来的高管，都得是跟得上创始人学习能力的人才"这样的结论更适用。有些创始人，甚至聚集了很多敢于跟他拍桌子瞪眼的人。这些高管根本不需要在揣摩、配合、管理创始人方面消耗太多心力，而是能把精力都放在如何把事做好上。这样的创始人，也更可能成为企业家。有人会说，这么美好的境界，难道还不能激发有毛病的创始人自我进化，跨越那个分水岭吗？在自己是"中"的元能力领域，进化到"良"有那么难吗？如果你认为这件事很容易，你就很容易认为创始人做不到就是明知故犯，不思进取，是价值观和人品问题。我的观察是，真的很难。创始人做不到绝对不是价值观和人品的问题，而是能力问题。非不为也，实不能也。这些基础能力方面的差距很难弥补。这些基础能力基本是在人生的前20年就定型了。有些问题，甚至是"出厂设置"决定的，就如同这些创始人的某些天赋一样。比如，让一个不喜欢主动去建立关系的人，学会主动去建立关系，容易吗？再比如，让一个不喜欢冲突的人，去学会给人提出建设性的反馈，容易吗？这种进化对他们来说都非常消耗的，尽管对于比较擅长的人易如反掌。而且，一个人对自己的毛病能够觉察、能够承认就已经是巨大的一道坎。很多创始人，对于自己在沟通和建立关系方面的毛病，是容易坦率承认的（甚至有时还自认为这就是天才的小瑕疵）。但对于自己在深度思考及有效决策、结果导向及创造性执行等方面的毛病是很难觉察，觉察了也很难承认。比如，让一个创始人承认自己只是把理念和机会当战略，不善于将战略转化为关键任务，容易吗？这相当于在说创始人根本就不懂怎么做事。谁敢说？谁愿意承认？即使创始人愿意开始承认自己有问题，别忘了，中高层团队里面还有一大批认为创始人没有任何问题的支持者呢。即使创始人试着发出几次"罪己诏"，也很容易被消灭在萌芽之中：你要敢于做自己。实在不行，大家就集