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3年时间整个海外市场只有一单，成交金额38美元，这是华为出海故事的真实起点。华为出海始于1996年，第一站选择了俄罗斯。当时的俄罗斯刚宣布苏联解体无效，正遭遇金融危机，外资公司纷纷撤离。这样的天崩开局，只是华为出海之路的第一个挑战。在非洲市场，华为面临的是更深层的信任危机。"在客户看来，中国产品不行，到处都是中国人卖假货，一个卖假货的国家怎么可能有高科技的产品。"华为原海外地区部副总裁向国华坦言，早期华为只能到处去投标书，明知道投不中还是要投，"投了还有希望，不投就真的没机会了。"耐心是唯一的捷径。华为在亚非拉相对容易的市场平均拓展周期是8-10年，欧美国家基本上都是10-15年。从开始布局到规模发展，向国华所在的团队在非洲深耕了10年之久才有所成就。相比之下，当前企业出海的时间窗口已大大缩短。消费电子行业通过外贸代工、跨境电商等低成本方式摸排市场，只需3-6个月就能完成初步布局。即便是需要长期耕耘的B端市场，也缩短到了3-5年。但时间的缩短并不意味着出海难度降低。"出海的真实成功率20%都不到"，向国华透露了这个残酷的真相。当前企业出海面临的诸多难题，甚至是华为早期就遇到过的情况。出海之路，道阻且长。正如向国华所言，在"找死"和"等死"之间，勇敢者选择前行。华为用38美元的第一单和后续千亿级的海外收入证明了一点：出海不是可选项，而是必答题。未来三年，将是中国企业全球化的关键窗口期，那些敢于走出舒适区，在全球市场寻找第二增长曲线的企业，或许能在下一轮竞争中占据先机。以下为雷峰网·鲸犀与向国华的对话内容，鲸犀做了不改变原意的编辑与整理。雷峰网·鲸犀：可以先简单的介绍下自己。向国华：大家好，我是深圳增略管理咨询公司的创始人向国华，也是华为原海外地区部副总裁。从应届毕业进入华为，我在华为工作了超20年的时间，直到创立这家咨询公司。我深知出海没那么容易，希望通过自己二十年多来的实战经验帮助更多的中国企业家们在出海过程中实现低风险低成本出海。过去三年的时间里，特别是最近一年，我每个月大概要参加六次以上的大型活动，每次活动都是从几十人到几百人不等。我很清楚出海是一件非常难的事情，但对于当前的市场环境而言又是一件很正确的事情。对于难而正确的事情，需要有人去布道去宣传，让大家知道海外真实的状态。雷峰网·鲸犀：您在华为的20年经历了销售服务体系和财经体系两大阶段，这两段经历对您后来的管理理念产生了哪些关键影响？向国华：前面十年我是在销售服务体系，当时在非洲呆了六年左右，团队也从几个人变成上千人，经历了完整的从0到1的过程，但这其中的艰辛也只有我们自己知道，踩过很多坑，坑的背后都是经验教训。后十年我参与了华为的财经体系变革，这对我的框架思维和逻辑思维很有帮助。以前在一线的时候，自己也算是匹头狼。头狼解决问题的惯性思维就是碰到A问题就把A问题灭掉，碰到B问题就把B问题解决。但我参与了整体的IFS变革项目之后，我发现自己对业务的全貌性和大局观有了更深刻的认知。此外，不管是思维逻辑性还是讲话逻辑性都得到了有效锻炼。雷峰网·鲸犀：当前不同行业的海外毛利分别是多少？向国华：从行业平均水平来看，海外整体毛利水平比国内会高10-15个点，智能制造业会高15-20个点以上，医疗医药行业高过30%左右。软件行业更高，国内在40%-50%左右，海外的毛利水平能达到80%以上。从区域角度来看的话，美国市场的毛利水平相比国内要高30%以上，极易被中国忽略的拉美市场也要高25%左右，东南亚的话现在可能高5%左右，已经比较卷了。38美元的第一单：华为出海的艰辛起步雷峰网·鲸犀：企业出海的关键一步是选择国家，能否举例聊聊"选错国家"的经验教训？向国华：最典型的就是华为自己的案例。华为1996年出海，第一站选在了俄罗斯。当时俄罗斯刚宣布苏联解体无效，正遭遇金融危机，外资公司纷纷撤离。在这样的背景下，华为俄罗斯市场的第一单产出是在98年底，金额只有38美金。三年时间，整个海外市场也只有这一单。除了华为，还有一家在国内做到将近500亿人民币规模的企业，去越南买地建厂花了2个多亿，结果地皮有产权纠纷，三年过去了，地没交付钱也拿不回来，一直在打官司。老板心都寒了，觉得公司天生没有做海外市场的命。更戏剧的是，竞争对手在海外的营收规模超过了200亿，自家做了十几年才做出两三个亿。雷峰网·鲸犀：华为早期布局海外市场遇到最难的问题是什么？向国华：可能很难想象，刚开始最难的问题就是见不到客户。客户认为中国产品不行，到处都是中国人卖假货，一个卖假货的国家怎么可能有高科技产品，怎么可能做出好的通讯网络设备。当时确实很无奈，我们就只能到处去买标书，每天去打标，靠碰运气的方式不断尝试。早期一年基本上投标要投100多个，真正能中的就只有几个。相当于你和你的团队每天都在面对失败，明知道这个标投不中但还是要去投。投了还有点希望，不投就真的没有机会了。不管合同大小，只要能拿下我们都非常的珍惜。在不断地积累中，华为的影响力和市场份额慢慢扩大，海外客户也改变了对中国企业的刻板印象。雷峰网·鲸犀：华为在出海过程中有没有遇到跟国内不一样的情况？是怎么解决的？向国华：中国企业出海要想清楚一个问题——国内销售模式与海外销售模式是否一致？在我看来这里面的差别很大。华为在国内的销售模式很简单，签合同按合同履约。但在海外，各种各样的交易场景，每一种都有它的一套交易方式。有的先签个大框架，再慢慢下小PO；有的先给意向书，做了再验收付款。验收的标准也要了解清楚。早期华为在做海外项目的时候，没搞明白验收标准导致项目做完之后拿不到尾款，欧洲、北非、东南亚等地都存在这种情况。一个一亿美金的项目，进度上已经完成了80%，按道理来说钱也应该收到80%，但真正的收款进度可能只有20%不到，自己要垫付大量的资金。客户也很纳闷，华为公司不缺钱的吗？为什么不开票呢？其实整个过程中没有一个客户想赖账，是华为内部的账没有算清楚，发票开不出来。所以整个公司从上到下，上千人花了8年时间，参与了华为的IFS变革，这也是华为历史上最大的一个变革。雷峰网·鲸犀：当时华为面对这么大的问题，有跟其它出海企业交流过解决方案吗？向国华：行业不一样遇到的问题也不一样，我们遇到的问题其它出海企业不一定会遇到。当时海尔、海信、TCL等企业出海比华为还早一些。这些家电品牌主要是产品出海，华为更多的是解决方案出海。两者本质的区别是，产品出海是交易型关系，为一次性的购买或订阅，而解决方案出海是伙伴型关系，需要长期深入高粘性的合作。华为出海又以售卖通讯网络设备为主，长期合作过程中会出现各种变动，等到验收的时候发现签的合同和发货合同、交付合同完全不一样。现在很多建筑公司、服务型公司在出海过程中碰到的很多问题就是当初华为碰到的问题。但华为遇到问题会快速地复盘迭代，踩过的坑绝不会再踩，并且会提炼出经验教训，在国内外一线进行宣讲，整个公司都进行规避。华为的整体组织复盘能力很强，没有组织能力的话同一个坑同一个公司有可能都会反复踩。雷峰网·鲸犀：华为花了巨大的时间成本和资金成本来进行财经变革，成效也很显著，华为的业财融合经验对其他出海企业有何普适性建议？向国华：对于出海企业最重要的是抓主要矛盾，首要的建议是实现低风险低成本出海，花最小的市场成本去创造最大的市场结果。虽然很难但也有行之有效的一套解决方案：首先把自己当成本地企业，理解当地的商法规则，基本的劳动法需要吃透。其次所有有关合同的内容要识别到位。在建筑行业，合同做得好的话，一签下来基本上80%的利润就锁住了。海外公司的契约精神非常强，一定会严格按照合同来执行，我们对合同条款把控的越到位，我们能盈利的空间就越大。最后需要建立一套风险评估和评审体系。一个项目有没有风险？风险背后的是什么？有没有方案去应对风险？这三个要素没有考虑清楚的话，那就是没吃透这个国家，没吃透就意味着要交学费。大部分建筑企业都处于亏损状态，核心就是这三点原因没搞清楚。雷峰网·鲸犀：许多企业出海时在组织架构上"水土不服"，华为如何解决总部与海外团队的协同问题？向国华：在市场拓展初期，特别是在2010年之前，华为对一线的主管充分放权，没有很僵化的把国内那套搬到海外去。对于海外员工的管理，一线主管可以直接决定从招人到解聘的全套流程，要是按照国内的流程，可能一两个月都走不完。但市场需要快速反应快速应对，国内的流程体系生搬硬套只会导致错失市场机会。大多数领导并不了解一线业务，但又喜欢指挥一线业务，这是中国企业在组织上非常严重的问题。给一线的头狼们充分的权力，让他去搭建自己的团队。公司其实就一个要求，什么时候把市场打开，只要能在规定的时间内完成KPI，其它方面尽可能去放权。举个例子，某个营收几百亿规模的建材企业，他们要求海外所有系统都要沿用国内的，后面发现合同的审批流程走了两个月还没有走完，等合同终于走完了再去联系客户的时候，客户已经跟其它公司签了。所以不管是在组织还是在机制上面，都要导向一线，导向作战，导向成功。出海可能是"找死"，但不出海就是"等死"雷峰网·鲸犀：当前企业出海与10年前华为出海相比，核心差异和新增挑战是什么？向国华：与其说是差异，不如说是优势。中国的国力提升之后，海外客户对于中国企业都比较认可。中国制造已经成为有说服力的强大品牌，当前全球超过1/3以上的产品都是中国企业和中国的海外企业制造的。在近30年的全球化发展过程中，中国企业锻造了一批又一批的优秀人才，这些人才我们称其为头狼，头狼在出海过程中是非常宝贵的财富。除了优势，挑战也是与时俱增的。中美之间的贸易战及越发复杂的国际环境，可能三年、五年甚至十年内都不会有很大的缓解，意味着我们要一直在这种局势下开展出海工作。各个国家还在不断出台保护政策，加强本国保护，对于在当地做代工、贸易、跨境电商的企业而言，是巨大的冲击。这三类生意从属地国的角度看的话，不会创造任何税收，不会带来任何就业，不会带来任何技术革新，再说得直白点就是在薅当地羊毛。国内的内卷还在不断向国外蔓延，越南、印尼等离中国比较近的市场，其内卷程度基本上已经和国内差不多了。过去一些大型企业或在国内日子过得好的企业，对于海外市场要么是没精力要么是不屑。但现在国内市场饱和之后，这些企业纷纷布局海外，所以海外的竞争对手会越来越多，竞争会变得更加白热化。雷峰网·鲸犀：华为在应对国际制裁和地缘政治风险时比较有经验，有哪些点值得中小企业借鉴？向国华：对于大部分中国企业特别是中小企业，在出海的过程中可以把这个问题往后放一放。企业如果没有发展到足够大的规模，当地政府不会来找你麻烦，猪在没有养肥之前农户是舍不得杀的。在印度受到制裁的都是头部大企业，一次代价都是几十亿人民币，小公司都没时间来管你。所以对于90%以上的公司而言，出海首要考虑的还是在合规的基础上打开当地市场。华为被美国制裁本质上是一次恶劣的政治事件而不是经济事件，但这背后我认为对中国企业有几点启发：首先产品要过硬，只有身板硬才能扛得住风险。华为在这次事件之后不断地加大研发投入，提升自己的产品力。当你的产品足够先进，性价比又高，有的国家即使表面上嘴硬，私下还是会悄悄买；其次遇到这类情况要有快速地应对策略。华为在出现这种情况之后快速撤掉了部分国家的产品布局，同时拓展没有被影响的市场。在整体策略上灵活调动快速调整，将损失最小化。最后一点也是对中国企业来说很关键的一点，即在出海过程中如何守住国内的规模盘，同时发展海外的盈利盘。国内市场和海外市场之间保持和谐的平衡关系非常重要，不管海外如何发展国内都要有基本盘兜底，哪怕只有20%左右的市场份额，也能在关键时候帮助公司进行迭代升级。雷峰网·鲸犀："不出海就出局"是否还适用于当前海外市场，面对挑战剧增的海外市场，出海就一定不会出局吗？向国华：有时候我们私下也会开玩笑聊到这个话题，企业如果一直在国内发展没有往外走，出海可能是"找死"，但不出海就是"等死"，也就是在找死和等死之间做选择。不出海就出局，是基于当前国内市场规模萎缩，盈利下降的现实因素做出的判断。特别是