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文｜胡香赟编辑｜海若镜朱义今年 62 岁，每周工作 7 天。从 2014 年百利天恒在美国西雅图设立子公司，进军新药研发开始，他就一直保持这种工作状态。早上 8 点开始，他要密集听团队的汇报，因为这段时间 " 脑子最清楚 "。下午 4 点之后，他允许自己 " 稍微糊涂一点 "，安排些有弹性的内容，比如见见朋友、处理些公司外部的事务。每天晚上 9 点 -12 点，朱义必须要看临床团队总结的项目日报，雷打不动。说话间，他直接打开飞书，展示起那些密密麻麻的表格。这些表格大多由朱义自己设计，长期坚持看下来就会形成敏感度，一旦新数据有什么不对，他 " 一眼就能发现 "。伴随着百利天恒的市值超过千亿，朱义被外界赋予了 " 科创板首富 " 的名号。但是他偶尔还会后悔，如果自己在 2014 年之前也这么努力，现在的百利天恒或许能做得更好。朱义生于 1960 年代，在四川内江的一个工厂里长大。读书时，他长期是班里的第一名，听的是爱因斯坦的故事，接受的是实业强国教育，梦想成为科学家。但在客观条件不足的年代，朱义从复旦大学生物物理专业毕业后，没能继续追求这个梦想。他当过大学老师，也下海做过房地产，并收获人生第一桶金。他的想法很简单，在商业场里赚到钱后，再回归科学研究。1996 年，朱义创办了百利天恒的前身百利药业，主营仿制药业务，旗下大单品利巴韦林颗粒 " 新博林 " 一度是国内同品种中销量最好的。就这样，百利天恒开始一点点用仿制药生意里积攒的资金反哺创新药研发。但通常情况下，中国创新药公司的发展路径不是这样。一个跨国药企出身的海归博士团队、一个新颖的药物靶点，曾经是市场更偏爱的创业故事。在不被资本市场看好的那些年，朱义自己成为了自己的 " 风投 "。相当长时间里，百利天恒都很低调，以 " 扫地僧 " 的姿态存在于国内医药圈。直到 2023 年底，公司以 8 亿美元首付款、84 亿美元总价，将自主研发的肿瘤创新药 BL-B01D1（EGFR × HER3 双抗 ADC）授权给美国制药公司百时美施贵宝（BMS），同时保留住了该产品未来在美国共同开发和商业化的权益。过去两年多里，国产创新药授权出海如火如荼，仅今年上半年的授权总金额就超过 600 亿美元。尽管 BL-B01D1 的首付款金额已被后来者超越，但单药对外授权（BD）总价记录至今未被打破。至此，当年朱义口中那条赚钱后再去做科研的 " 曲线救国 " 之路，也终于被外界所相信。上市仅两年多的百利天恒，成为 A 股第三家市值破千亿的创新药企业。7 月中旬，公司刚刚又获批一笔近 40 亿元的定增。对于 " 科创板新首富 " 的称号，朱义抱有警惕，甚至 " 忌讳 "。近期的一场行业论坛采访上，他直言 " 首富 " 这个词背后跟着的，未必都是好运气。他更在意百利天恒自身是否还在一步一脚印、踏实地做研发，这才是 " 最自豪的事 "。他说，自己现在的新目标是带领百利天恒 " 成为一家来自中国的跨国药企 "。这曾是国内很多创新药企业的目标，但经历了过去几年的医药行业寒冬、洗牌，已经鲜少有企业再公开表达这点。朱义不一样，他仍然自信、坚定且充满斗志。采访中，他几次向我们强调了百利天恒要做一家跨国药企（MNC）的目标，而且，" 期限是 5 年 "。对话（经编辑）：访谈于首届粤港澳大湾区未来健康产业大会上进行，感谢会议承办方 " 同写意 " 对本文的帮助。 做 BD：敢 " 梭哈 "，但不能盲目地赌36 氪：从巨额 BD 交易，到如今要做成一家 MNC。您留给外界的一个印象是，只要认定了，就一定要按照我的标准去谈，不然就不做。朱义：基本上是。36 氪：大部分企业和管理者都很难做到这点，更多的是在自己可接受的范围内妥协。从您个人角度讲，是怎么顶住这些压力的？朱义：我拿 BL-B01D1 的交易来举例。做这个 BD 不是内部 BD 团队的业绩指标，是整个公司的规划，而且要按照国际惯例做一个大 deal、一个对的结构，这就是我们最大的 BD 策略。交易做成前我说过，如果是 5 亿美元首付款、50 亿美元总金额这种交易，我不会做，我觉得少；结构上，我们要合作开发、共享未来收益。大家都觉得我在胡说八道、吹牛皮。在我们谈判的那个阶段，跨国药企对中国创新药还存在一个 " 低价扫货 " 的潜意识，他们普遍不认同我们的条件。这时，对我们来说，就有两件事要确认，一，我们的产品和数据支不支撑这么做？我认为是支撑的，百利天恒有非常坚实的临床前数据和临床样本。2023 年 6 月初的 ASCO 会议上，我们在那个 6000 人大厅里做完口头报告，会议主席给我们贴的两个标签就是 "first in class" 和 "new concept bispecific ADC（新型双抗 ADC）"。第二，既然产品是对的，接下来就是你有没有决心谈，而且要做好谈不了我就不做的准备。我们当时做好了这个准备，如果谈不成，就遵循全球独立发展的思路。独立发展没钱？我们相信只要产品好，一定有办法找到钱。36 氪：还是有很大的赌博意味。朱义：毫无疑问，做这种交易一定要敢赌。我经常讲，做创新药的实质就是这样，要敢打 " 梭哈 "。36 氪：创新药 BD 交易这两年很热，但您说的是一个理想状态，现在很多创新药企做 BD 是为了缓解现金流压力，可能很难这么赌。朱义：我们当时的现金流也极其紧张（彼时百利天恒账上现金约为 4 亿人民币），市场对我们的看法就是可能到 2023 年底，最多到 2024 年上半年，钱就烧完了，比现在的很多公司更残酷。36 氪：您当时是怎么回应这些声音的？朱义：我们当时已经上市，基本只能在二级市场定增，但当时的定增通路基本是关闭的。我们出去和二级市场投资机构沟通时，他们问我这个问题，我一直告诉他们一个概念，只要产品好，我一定能找到钱。36 氪：在那样充满质疑的环境下，您为什么相信一定能找到钱？朱义：两个原因。首先，我们一直是个高效运转的体系，花钱的速度比市场判断的 Biotech" 烧钱 " 速度慢很多，仿制药和中成药业务每年也能为我们贡献 5000 万到 1 亿的现金。比如，当时外界会认为，国内临床上一个患者要 50 万人民币左右，但我们只要 20 几万就能做。所以市场预估的是 2024 年中旬，其实我们可以撑到 2026 年。在公司的钱花完之前，我们一定可以做到在国内商业化，我心里有这个数。同时，因为我们的高效率，我们在医药行业里快 30 年，和银行打交道这么多年，没有拖欠、逾期过银行一分钱，我们的信誉极好。2023 年 8、9 月份左右，我们和跨国药企还在谈的时候，市场对我们这个 BD 有 2 亿美元首付款、20 亿美元总价的预期。这时，银行已经告诉我们，可以借给我们 10 亿额度的人民币，不要担保、不要抵押，纯授信贷款。 效率、掌控力和精打细算36 氪：百利天恒的每个动作其实都环环相扣。比如公司敢在 BD 上 " 硬刚 "，重要的一点是有高效率、低成本的运营在支持，是怎么做到这一点的？朱义：这里有一个很重要的因素是，中国本身有非常丰富且相对低成本的临床资源；第二，我们一直都是一家追求高效运营的公司。我们不会高举高打，一直是精打细算。36 氪：能不能举一个精打细算的例子？朱义：一家公司最容易出现效率低、成本高的原因就是没有找到 hands-on 的人，导致组织架构层层重叠，却不能真正解决问题。内部就要花很多时间、精力和资源处理运营问题。百利天恒要找真正干活的，要求每个人都 hands-on，所以我们的层级很少、不臃肿，能更快看清事情的本质、迅速去做，背后的逻辑其实就是这样。举个例子，我们不用 CXO，我们仅用了 3 年时间就建成了一个将近 700 人的临床团队，开了 70 多项临床研究。每个员工手上可能都有 3-5 个项目。同时，做创新不仅要产品创新，运营模式也要创新。我们临床团队的运营模式和一般的 CRO 模式不完全一样。他们讲究项目经理制，实际负责项目的人和管理执行项目的人，这两个职位是分离的（比如某人负责一个全国项目，该项目由北京团队执行，但北京团队另有负责人），导致沟通和磨合成本很高。我们不要这样，我们讲究 " 管人理事 " 一个人，要求他同时具备管理团队和项目执行的能力。简单来说就是 " 我的思想，我来执行 "。36 氪：是如何找到这些对的人的，遇到过哪些困难？朱义：我们要聪明、脑子够快的人，一旦确定就要坚决执行。我一天也只有 24 小时，我不盯啰嗦细节，只盯关键细节，即便只是关键细节也已经很多了。所以，比如我到哪个医院去，那个医院一定要有符合 " 能管事也能管人 " 的要求的人在跟项目，我去看他有没有做到位。他可以没有经验，但我培训一次后，他就得能做到了。以结果为导向。过去，最大的困难就是这种人不多。所以我们大量地找人，我本人花了很多时间在面试上。招进来后，强化培训，干中学、学中干，不断淘汰。高强度下，人的潜力是可以发挥出来的。而且，有很多人是愿意同时承担这两种责任的，以前或许只是被既有体系禁锢住了，他骨子里是能做好的。36 氪：听起来，百利天恒内部比较高压。朱义：我们的指标很高压，我的脾气很急躁。36 氪：这种高压氛围之下，百利天恒对人才的吸引力是什么？朱义：我们鼓励赛马制，但我们的淘汰方式不是硬性的 10% 或多少，而是收入方式。你做不到一定的业绩，收入会很低，晋升没有希望。但你做得好，就能拿到一个让别人仰望的薪资。36 氪：像您这样事无巨细地盯每件事的一把手并不多，内部有没有人说您可能是一个比较 " 大家长 " 风格的领导？朱义：如果他们只是说大家长，我会觉得已经很好听了。" 老板管得太细 "，也许还是个比较客观的表述，抱有怨气的说法可能更多。但我不太在乎，我们看到的结果是：公司内部有一批人迅速成长起来，我们的团队效率极高，我们在有限成本下产出了很多非常好的成果。2023 年底我们和 BMS 交易时，拥有 800 多个大样本量患者，这个大样本量还只是基于中国患者的数据。这说明你既有产品也有质量，当时我们上临床还没有多久。36 氪：应该有不少同行和您咨询过效率的问题？他们有没有改变或做到？朱义：有很多。但真正能持之以恒地这样做并不容易，他既要知道怎么做，还要执行到位。36 氪：核心欠缺的是什么，比如强势的领导者？朱义：成熟的企业管理中，管理科学家、临床团队和商业化团队需要三类完全不同的能力和风格。面对科学家，你要激发大家讨论科学的热情，一说起创新问题大家就眼睛发光；商业上，你需要懂得人心和利益链，能举起一杯酒就干下去，也要敢于 " 拍着桌子骂人 " 修理他；做临床试验，你自己要先把整个流程梳理得很清楚，看到合作的研究者要有礼貌、能弯腰，但意见相左时，也可以板起脸告诉他 " 不行 "。我经常讲，要做创新药，你能不能追求卓越，又脚踏实地；能不能充满激情，又持之以恒。后面一句大家听了可能会比较难受，你是不是才华横溢又深谋远虑。你不能到一线去、不能持之以恒，就有问题。36 氪：您很强调对一线的了解和掌控。朱义：我们在市场上近身肉搏了这么多年，当初做仿制药，把竞争激烈的产品做到第一第二，就是靠这种能力。举个例子，当时产品要渗透到几块市场：第一终端的医院市场，第二终端的连锁药店市场，县以下的基层第三终端市场。比如，说起四川省内的某个县、某个镇，我就要知道这个县的地理形态是怎样的、那个镇的街道布局是什么的？大概有多少个诊所和药店，分别布局几家才不会形成卖家之间的降价竞争。全国范围内，我脑子里都有这个地图，我要求所有团队针对自己所辖区域的市场、竞争格局都要有这个理解。不是放在电脑里、记在纸上，而是全部装在脑子里。见到我，不要翻笔记，就能报出那个区域的人口、某条街道是十字街还是井字街。现在，按照我们当时这种近身肉搏的能力，做产品力更强的创新药，实际上是一种降维打击。 创新如何持续36 氪：BL-B01D1 可能是外界一部分人认可百利天恒创新研发能力的开始。大家也很关心，这款产品目前的合作开发进展如