苍井空拍的电影

"外卖战役是场马拉松，不争一时之长短。"文｜《中国企业家》记者 李艳艳编辑｜李原图片来源｜受访者该怎么形容京东在这场外卖大战中的角色呢？"不创新，缺乏良性竞争，外卖行业就会干没了。"8月一个烈日炎炎的午后，在京东总部，郭庆对《中国企业家》说。近两个小时的访谈中，这句话，他重复了两次。"外卖大战"的焦灼，一如这燥热的天气。过去半年，京东、美团、阿里三大平台接连出招，7月底，京东宣布入局生鲜供应链，推出"品质餐饮合营制作平台"七鲜小厨，并启动菜品合伙人招募。这一被京东创始人刘强东视作"前所未有新模式"的供应链创新，点燃了行业热情，短短三周就有超过7万人报名菜品合伙人。但不同声音也随之浮起——七鲜小厨的规模扩张，是否会"误伤"合规经营的中小商家？如此创新的模式能否走得通？作为京东外卖业务的核心负责人，郭庆一直隐身幕后。相比本名，他的代号"老K"更为业内熟知。这次访谈，是郭庆加入京东一年多以来的首次公开现身。郭庆话风坦率、逻辑严密。他直言，对"恶性补贴"深感不屑，呼吁从业者理性竞争，关注行业长期命运；并首次表达了对外卖大战、竞争对手和行业终局的看法；也直面了外界对七鲜小厨的质疑声。离开美团后，郭庆创业。2023年底，正值融资关键档口，刘强东为他雪中送炭。半年后，郭庆加入京东，担任集团CEO许冉的顾问。而后接管达达，直至操盘京东外卖。"京东进入外卖行业，肯定会有一些‘既得利益者’反对。但我们态度鲜明，就是要干。因为我们的服务对象只有一个：用户。只要是对用户有价值的事，我们都要努力去做。"身处激烈的"补贴大战"之中，郭庆看到了同行在简单重复的路径依赖下，对机会的渴望和对错失机会的恐惧。有观点称，美团"闪购"已经对京东电商业务造成威胁。郭庆指出："即时零售主要满足应急性、温差商品、短保商品的消费场景。我们不需要去夸大即时零售的市场前景，也不需要刻意讲故事。"数据可以说明一切。不久前，京东集团发布2025年二季度业绩，收入同比增长22.4%，再次刷新了近三年收入增速纪录。"社会发展一个非常重要的原因，就是下一代不完全听上一代人的话。"郭庆阐释了京东打造七鲜小厨的初衷。他认为，七鲜小厨能够加速推动外卖行业向全新阶段发展——从"上一代"过去15年围绕流量与速度的发展，转向未来"下一代"围绕品质供应链的深耕。以下为《中国企业家》对郭庆的独家专访实录（经调整，有删减）：谈"补贴大战"："外卖战役是场马拉松，不要拿跑400米的心态去跑"《中国企业家》：有人说，京东下场后，打破了外卖行业原有的平衡。你怎么看？郭庆：世界上所有伟大发明都是从"非共识"开始的。无论是电商，还是移动互联网的商业模式，中间肯定会有一些"既得利益者"反对。但我们态度鲜明，就是要干。因为我们的服务对象只有一个：用户，只要是对用户有价值的事，我们都要努力去做。《中国企业家》：最近两个月，美团和阿里都在加码投入即时零售，京东明显更低调。郭庆：很多观众希望战争火药味足一点，这样拍出的片子才好看。但对于身在其中的从业者来说，参与一场长期的商业战役，这种心态才有利于整个战役的走向。《中国企业家》：美团方面说，只要他们想做，就可以做到比1.5亿单量更多。京东内部做过"压强测试"或评估吗，比如订单最多能做到多少？郭庆：我们没做过这样的测试。但凡做测试，你得有目的。现在的市场增量来自大量的恶性补贴，那补贴减弱或消退后，还能不能继续保持这样的市场规模？市场份额能不能转化成长期可积累的基本能力？这些问题的答案是明确的，所以最好不要盲目跳进去。我们短期内，既没有保第一的压力，也没有争第一的需求。我们会把更多精力放在如何服务好用户，如何解决食品安全、幽灵外卖等种种行业痛点上。《中国企业家》：身在"补贴大战"局中，你看到了什么？郭庆：首先，我看到了同行对机会的渴望和对错失机会的恐惧。第二，我看到了一些人对于简单重复的路径的依赖。第三，我看到了对于创造长期社会价值，帮用户吃得更好更放心的能力的缺失。对这波恶性的补贴大战，京东内部有明确结论：京东绝不会掉入单量陷阱，绝不会以冲单量来体现市场地位、制造市场泡沫。京东集团CEO顾问、达达集团董事长 郭庆《中国企业家》：京东没有这种对错失机会的恐惧吗？郭庆：没有。还是那句话，短期内，我们没有争第一的需求，也没有保第一的压力。《中国企业家》：京东在6月初发过2500万订单战报后，再也没有公布过单量数字。郭庆：单量数字只能代表我们外卖业务的一些进展。大家关心我们是好事，但我们也有自己的战略定力。一开始，我们就说过，京东做外卖是认真的，这不仅关乎品质与非品质路线的取舍，更有对这个业务的定位和长线思维。京东外卖推出还不到半年，我觉得，做外卖这个事至少是以5年、10年为周期的。不要争一时之长短，要在5年、10年、20年的维度来看待业务的发展。现在去评价任何一个平台的未来，都为时尚早。《中国企业家》：但在过往互联网平台战争中，"补贴"被证明是成功有效的手段。郭庆：纯补贴就是一种路径依赖。而且高额的补贴是一个高资源消耗的打法，不可持续。《中国企业家》：谁更希望战争暂时停下来？郭庆：我不知道，也不在意，我们做好自己的事情就可以了。《中国企业家》：7月底，京东CEO许冉跟我们说，京东不参与补贴大战的日子里，内部在建设系统。郭庆：我们诞生时间很短，很多系统建设、组织能力还不够完美。恰恰因为恶性的补贴大战我们没有参与，正好赢得了战争中的片刻宁静。京东要做好品质外卖是非常认真的，这个过程我认为是一场马拉松，千万不要拿跑400米的心态去跑。这两个月，有些人的速度甚至是跑200米的。他们以为战局很快就会结束，这样的速度能不能跑赢整个马拉松呢？我也不好说。点击封面订阅全年杂志谈"竞争格局"："战役指挥员没资格谈委屈"《中国企业家》：前不久，王莆中（美团核心本地商业CEO）说美团是"被迫反击"，你认为这是一种示弱、委屈，还是想"休战"？郭庆：我们都是商业战役的指挥员，不管是他还是我，都没有时间、没有必要，也没有资格去委屈。委屈啥？我们的岗位价值不是靠大家的同情分来评估的，是靠最终创造的客户价值、商业价值和社会价值来评定的。《中国企业家》：干外卖这个事，你们之间有交流吗？郭庆：最近没有，我们俩上次见面还是去年，当时在海外，一起参加一个即时零售行业会议。更早些时候，和我的恩师陈亮（前美团最高决策机构S-team成员，已离职 ）吃过一顿饭，聊了聊之前美团酒店的一些往事。《中国企业家》：京东向美团发起"外卖大战"3个月后，5月份，阿里突然下场说要投500亿元。听到这个消息时，你在想什么？郭庆：京东从来没有发起过什么外卖大战，我们就是专注在做自己的事情。我不了解阿里，或者说不完全了解阿里的决策逻辑。不过，淘宝加码外卖的时间节点，比我们晚了两个月左右，大概在"五一"前。而且淘宝APP里的外卖入口设计，频道页面、营销形式，都和京东基本上是一样的。这说明，淘宝的外卖团队确实是一个学习能力很强的组织。《中国企业家》：自从5月阿里下场后，美团加码补贴力度更大。你对此怎么看？郭庆：还是那句话，风物长宜放眼量，不争一时之长短。在美团和阿里加码之际，我们最好踏踏实实做些基础的、长期的事，比如搞好"七鲜小厨"、外卖系统建设，搞好团队方法论的培养和能力提升。我经常把工作和生活分成三部分，一个叫"对号"，一个叫"叉号"，一个叫"问号"。工作中，我放到"对号"里的事不多，但放进去了就要坚持并且做好。但恶性的补贴大战，一定是在"叉号"里的，京东一直也没有介入。《中国企业家》：除了阿里，谁还会继续下场？拼多多？郭庆：我不好判断。但百花齐放才是春，充分竞争、打破垄断，让消费者获益，这不是坏事。《中国企业家》：此前，不少巨头曾尝试入局外卖。无论是坐拥海量流量的抖音，还是依托社交生态的微信，一直都没有实现实质性突破。你觉得是为什么？郭庆：经验往往都是用来打破的。这里面可能有四点原因比较重要。第一，企业创始人，对天时地利人和的把握和理解。第二，创始人对"外卖"这种巨大型商业战役的定力。第三，新入局者的差异化战略打法。第四，团队的付出程度和执行力水平。这四点缺一不可。尤其是第一点决定了这个企业要不要入场、什么时候入场，这取决于创始人的决断能力。因为外卖是一个持续的长期战役，这很考验定力。谈"即时零售之争"："不需要急于夸大市场前景"《中国企业家》：你怎么看美团"闪购"的扩张，有人说它入侵了京东的边界。郭庆：我们没有特别关注其他公司的闪购业务。对于即时零售，我觉得本质上，还是要从用户需求出发。用户需求由三个因素决定，第一，品类，第二，紧急程度，第三，钱包厚度。即时零售目前还处在早期阶段，核心是服务消费者应急性、温差商品、短保质期商品的消费场景。《中国企业家》：美团曾披露，非餐饮品类即时零售日单量已突破1800万单。郭庆：据我了解，（美团）真正和3C家电相关的单不多。另外，我们不仅要看单量，还要看GMV，不需要急于夸大即时零售的市场前景。它是消费场景的一种补充，但肯定无法替代和颠覆电商。在整个社零盘子中，即时零售市场还比较小。我们做了广泛的用户调查，发现闪购在商品质量、退换货售后服务等方面，和"211"、京东自营服务还有很大差距。所以，用户愿意以社会效率更低的方式付出溢价，去买一个3C产品，这种情况是有的，但不是大多数。对于大额、高价值的3C家电商品，大家更希望它是正品，服务质量好，退换货流程专业可信赖。回到"成本、效率、体验"，闪购的绝大部分商品价格是高于京东的。即时零售的履约模式带来了必然更高的成本，平台自建前置仓，仓储成本、运营成本都要远远高于京东，如果只是从既有的实体店配送，房租、水电、人力等成本都会最终体现在用户付出的价格上。此外，即时零售的供给丰富度远远少于电商，商品来源高度依赖第三方商家，品质缺乏管控；售后、服务也缺乏强有力的保障，这对于消费者购买高价值3C产品都是至关重要的。《中国企业家》：京东CEO许冉曾说，京东40%外卖用户会购买主站商品，PLUS会员复购率达67%。在外卖业务推动京东集团业务发展层面，你希望个人发挥什么作用？郭庆：我首先得把外卖工作做好。顺其自然可以有一些溢出力量和能力，去给集团做更大贡献。目前来看，外卖业务确实能为京东带来明显的流量和用户增长。对即时零售、日百、超市等品类的销售增长有显著的带动作用，未来，生鲜、物流各个业务都会围绕外卖有所协同。从3月1日正式推出外卖，我们用5个月的时间，建立了超过15万人的全职骑手团队并为他们缴纳五险一金、签订正式劳动合同。在350座城市，有150万家品质餐厅门店入驻，日订单量突破2500万单，帮助200个餐饮品牌销量破百万。从数据上看，二季度京东的活跃用户比去年新增了超过40%，保守估算最少有2亿用户，用户的购物频次也增长了40%多。谈"泡沫"和"终局"："不创新，外卖行业就会干没了 "《中国企业家》：回顾这轮"外卖大战"，你认为有没有泡沫？郭庆：最近两月泡沫太多了，其他平台也承认自己的单量里有很多泡沫。这是不正常的，也没有意义。我们看到，最近在相关部门指导下，行业正在逐渐回归理性。现在外卖行业最大的问题在于供给侧，因为短期看需求，长期看供给。现在的外卖补贴大战并不改变供给，只是在短期内通过低价，拉动了一部分需求，一定不可持续。要把注意力和资源投到长期的供给上，这是我们的内部共识。《中国企业家》：对比前两轮外卖大战，这轮终局何时到来？标志会是什么？郭庆：我没有能力回答这个问题。回到今年春节，最大胆的从业者可能都想象不到，今年会有这样一场商业战役。外卖行业这十几年的发展产生了很多价值，但确实也出现一些问题，并且一直在放大。我们不要老是聚焦几家之间的竞争或者博弈，我更关心这个行业未来会不会存在。这个行业如果没有新玩家去做良性竞争，最后很可能会被其他行业所取代。没有良性竞争、不创新，有可能外卖行业未来就被干没了，整体消失了。就像20年前，电脑城是各大城市标配，中关村可能是北京最繁华热闹的地