公公与儿媳电影

作 者：豆汁儿来 源：正和岛（ID：zhenghedao）2025 年夏天，星巴克中国业务 " 卖身 " 的消息，在资本圈不胫而走。估值 50 亿至 100 亿美元，潜在买家包括大钲资本、高瓴、KKR 等一线机构——尤其是大钲资本，已是瑞幸最大股东。若交易达成，中国咖啡市场的半壁江山，将归于同一资本麾下。一时间，市场哗然。曾几何时，星巴克是中国都市白领的身份符号，是 " 第三空间 " 的缔造者，是商场招商的 " 甲方 "。如今，它却不得不面对一个残酷现实：在中国，它不再不可替代。这不是突发危机，而是长期积弊的总爆发：星巴克不是输给了对手，而是输给了时代。一、黄金时代：复制美国梦理解星巴克的衰落，必须先回到它的崛起。星巴克进入中国市场的二十余年，恰是中国城市化与消费升级的黄金年代。它卖的从来不是咖啡，而是一种" 身份入场券 "。空间价值：柔软沙发、暖色调灯光、爵士乐背景、咖啡师手写姓名——这一切构建出介于家与办公室之间的 " 第三空间 "，成为都市人的精神避难所。消费者愿意为这份松弛支付溢价：买的是一小时的放空、一场商务会谈的底气、一次自我奖赏的仪式。身份标识：手握一杯星巴克，意味着你属于城市中产，懂得享受生活，有能力为氛围买单。它是一种西式生活方式的象征，一种 " 奋斗多年才和你坐在一起喝咖啡 " 的隐喻。星巴克的商业模式本质是 " 空间溢价 "：通过环境体验，将成本不足 10 元的咖啡卖到 30 元以上。利润率来自品牌与空间的双重加持。这也解释了为什么星巴克长期拒绝降价、拒绝外卖、拒绝本土化创新——它要维护的不是产品线，而是一整套价值系统。凭借品牌溢价和标准化运营，星巴克甚至能以 " 甲方 " 姿态与商场谈判，获得免租期、装修补贴、黄金位置等优厚条件，甚至能参与动线设计。商场也乐于借其提升调性、吸引客流。消费者则需要星巴克确认身份、获得松弛。直到 2019 年，几乎没有人怀疑星巴克在中国的统治力。品牌光环、高定价、高毛利，它几乎 " 躺着赚钱 "。它不需要理解中国胃，只需要复制美国梦。二、中国的咖啡江湖，变了天然而，市场根基早已松动，财务表现说明一切。尽管 2025 财年 Q3 星巴克中国营收 7.9 亿美元（同比 +8%），同店销售增长 2%，出现短暂回暖，却难掩利润率持续承压的现实。全球范围内，其运营利润率显著下滑：北美从 18.0% 降至 11.6%，国际市场的 13.3% 也落至 11.6%。星巴克的困境并非一夜之间形成，它的衰落是一个结构性、系统性的过程，在中国市场，主要体现在五个层面：1. 价格战：9 块 9 一杯，重塑消费者心智瑞幸和库迪等本土品牌掀起的 "9.9 元价格战 "，如同一场风暴，彻底重塑了消费者对一杯咖啡的心理价位预期。" 以前觉得 30 元一杯咖啡是常态，现在觉得超过 15 元都是冤种。" 当一杯美式咖啡的价格被牢牢钉在 9.9 元甚至更低时，星巴克 30 元以上的定价就显得突兀且不合理。星巴克曾坚持 " 不参与价格战 "，试图通过发券、联名、直播等柔性方式变相降价，但始终拒绝调整菜单价格，直到 2025 年 6 月，才首次对非咖啡饮品进行 2-6 元的下调。但为时已晚。外卖平台的补贴大战（库迪一度低至 3.9 元一杯）进一步拉低了消费者的心理预期。星巴克的降价并未缩小与本土品牌的价差，反而使其陷入 " 高不成低不就 " 的尴尬境地。价格战的本质不是补贴战，而是成本与效率的比拼。瑞幸凭借近 2.5 万家门店、数字化中台、极简门店模型，做到低价仍保持盈利。而星巴克的重资产、高人力、大店模式，注定无法参与这场游戏。所以当咖啡成为日常消费品而非奢侈品，当 " 性价比 " 取代 " 身份感 "，30 多元一杯的咖啡，也就击穿了消费心理防线。2. 反应迟缓，大象转身艰难星巴克长期奉行 " 咖啡纯粹主义 "，产品线高度依赖经典款。前 CEO 舒尔茨甚至曾公开批评星冰乐 " 咖啡因太少、奶油太多 "，可见保守。反观瑞幸，2021 年推出生椰拿铁，单日销量破 42 万杯，8 个月营收 12.6 亿元；2024 年推出 119 款新品，覆盖咖啡、茶饮、果蔬汁等多品类，提出 " 上午咖啡下午茶 " 的场景战略。星巴克直到市场已被教育成熟后，才在 2023 年姗姗来迟推出椰浆系列，反响平平；2025 年才大幅降价并发力非咖饮品。它的产品节奏总是慢三拍，永远在追赶。更荒诞的是，星巴克曾推出 " 意榄朵 " 系列，试图以 " 咖啡 + 橄榄油 " 打开市场。这种完全脱离中国消费者口味的 " 创新 "，暴露其总部与中国市场的认知脱节已达惊人程度。而此时瑞幸早已完成 " 咖啡 + 茶饮 + 轻食 " 的产品矩阵构建，依托数字化中台和门店数据节点，能快速试错、快速迭代，一年上新超百款产品。星巴克则需层层上报、全球协调，错过最佳窗口期。3. 数字化落后：App 是工具，还是生态？瑞幸的数字化不是 " 在线点单 " 那么简单，而是一套完整的运营中台：App 积累用户行为，数据驱动快速试错、极致迭代，爆款概率最大化。10 平米小店靠数据运营，效率可比星巴克 200 平米大店。星巴克也做了数字化，接入阿里生态、推出 " 啡快 " 服务，但其数字化更多是 " 渠道延伸 "，而非 " 运营重构 "。它未能将数据转化为决策能力，依然依赖传统门店模型和人力密集型服务，导致出现 " 咖啡 + 橄榄油 " 这种让中国消费者难以理解的组合。数字化不是渠道，而是能力。瑞幸用数据打仗，星巴克用数据辅助——这是本质区别。4. " 第三空间 " 祛魅：年轻人要效率，不要仪式星巴克曾坚信，只要空间体验足够好，消费者就愿意为高价买单。但新一代消费者变了。他们要的是效率、性价比、直接感受—— " 坐在星巴克里喝咖啡 " 不再是有面子的事，而是一件 " 过于正式 " 的负担。星巴克曾引以为傲的 " 第三空间 "，正在被多元场景解构：办公：瑞幸、Manner 主打 " 即取即走 "，不占座、高效率；社交：精品咖啡馆、新式茶馆如 tea'stone、喜茶黑金店，提供更符合东方美学的社交空间；学习：共享自习室、书店咖啡分流商务与学习人群；居家：外卖、胶囊咖啡、冻干粉崛起。星巴克试图通过 " 星子自习室 "、景区门店等方式挽回空间价值，但收效甚微。当空间不再是稀缺资源，为其付费的逻辑也就不复存在。星巴克不再是唯一选择，甚至不是最佳选择。而为了寻找增长点，星巴克也开始尝试向三四线甚至县级市场下沉。但这里早已是众多茶饮品牌激烈厮杀的红海，且星巴克的高端品牌形象和成本结构，使其在下沉市场面临巨大挑战。5. 规模反成枷锁星巴克在中国有近 8000 家门店，但规模反而成为负担，主要体现在以下三个方面：1）标准化与个性化：既要快速出杯，又要保持人情味；2）决策迟缓：本土团队缺乏自主权，每一个产品决策都要越洋汇报；3）成本刚性：租金、人力成本远高于瑞幸，无法打价格战。而星巴克在全球市场的受阻，背后也是多项因素的综合作用：包括为提升员工满意度而实施的 2% 薪资上调、重组成本以及积极的促销活动，都进一步压利润、抬成本。此外，外部环境亦带来不确定性。例如，特朗普曾宣称对巴西商品加征高额关税的政策，由于巴西是星巴克咖啡豆的重要来源地，分析预计这可能对星巴克的成本端造成进一步压力，甚至影响每股收益。持续业绩压力和转型所需投入，导致华尔街下调其 EPS 预期，股价大幅跑输大盘。这也促使星巴克考虑为中国业务引入战投甚至部分出售——在估值尚可时运作，好过未来被动。三、自救失败：在泥潭中挣扎的巨人星巴克不是没有努力。相反，它在过去几年中动作频频：换帅：2024 年 8 月，引入曾拯救 Chipotle 的布莱恩 · 尼科尔（Brian Niccol）担任全球 CEO，推动 " 重返星巴克 " 改革；降价：2025 年 6 月，星巴克中国 25 年来首次下调菜单价格，非咖啡饮品降幅 2-6 元，部分产品进入 20 元区间；推新：连续推出多款水果茶、联名疯狂动物城和大闹天宫等 IP 产品；拓展场景：试点 " 星子自习室 "、景区店、机场店等新场景；客制化：增加饮品定制选项，提升客单价。但这些举措被诟病 " 迟缓、保守、流于表面 "：降价不彻底：核心咖啡仍在 30 元以上，性价比无优势；推新无爆款：缺乏如生椰拿铁般的现象级产品，更多是跟随而非引领；数字化不彻底：数据未反哺供应链和研发，依然依赖传统决策链；场景延伸不聚焦：自习室、景区店等尝试未能形成规模效应。布莱恩 · 尼科尔所推行的 " 行为经济学 " 实验——投入巨资培训员工、重塑服务流程——本质上是以文化升级对抗系统劣势的措施。但在中国市场上，光有热情不够，还得快、准、狠。根本问题在于：星巴克的一切调整，都是在原有模式上的修补，而非重构。用旧地图寻找新大陆，注定徒劳。四、为何此时 " 卖身 "？选择此时出售，反映出星巴克管理层的一种判断：当前或许是出售这部分业务，实现价值最大化的 " 最佳时机 "。目前，星巴克中国仍具备很大价值：近8000 家门店：截至 2025 年 Q3，星巴克中国拥有 7828 家门店（多位于一二线城市核心商圈，租约优惠、位置优质），覆盖超 1000 个城市。尤其是对意图打造高端茶饮或轻食品牌的资本来说，星巴克的门店网络是稀缺资源。品牌认知度：在中产及以上人群中仍有号召力，使其仍是商务会谈、朋友见面的 " 安全选择 "。会员体系：超 3400 万活跃会员，数据价值尚未完全挖掘。供应链基础：成熟的咖啡豆采购、烘焙、配送体系。此外，星巴克季度营收 7.9 亿美元，同店销售增长 2%。这说明，星巴克依然是一家优质资产，只是增长乏力。且星巴克也仍拥有对商场的话语权，如若退出，则可能影响商场流量信心，所以暂时无可替代。但如果再拖下去，则会导致：门店流量进一步下滑；租金优势到期后被商场重新谈判；会员流失加速；本土品牌进一步侵蚀份额；消费者心理价格固化，星巴克再也回不到 30 元时代。所以现在卖，还能卖个好价钱；将来卖，可能无人问津。但星巴克又不愿完全退出中国，所以传闻中的出售方案，显得颇为复杂甚至 " 诡异 "：只卖 70% 股权，自留 30%；单一买家持股不超过 30%。这或许不是真心退出，而是 " 假卖身、真控制 " ——保留 30% 股权，未来可分享收益、影响决策，防止品牌 " 瑞幸化 "；分散股权，避免一家独大；未来若形势好转，可回购股权，重归掌控。但这种" 半卖半留 " 的策略也埋下隐患：没有哪个战略投资者，愿意接盘一个仍被原品牌方掣肘的业务。参考 2016 年 Uber 中国出售给滴滴的案例：Uber 全面退出，滴滴才能彻底整合。若 Uber 保留 30% 股权，优步中国可能至今仍在内斗中挣扎。星巴克的这个方案，很可能导致：股东结构复杂，决策效率低下；星巴克全球仍能干预中国战略；整合难度大，难以应对快速变化的市场。毕竟没有谁愿意花几十亿美元，买一个不能自己说了算的生意。所以对于星巴克而言，为防陷入股权争议，要么最好是全退，要么别退。五、星巴克输给了谁？不是瑞幸星巴克的衰落，不能简单归因于某个单一的对手——比如 " 瑞幸太强 "，它真正输给的，其实是时代：1. 消费平权时代的到来改革开放四十多年来，中国消费者逐渐成熟，他们不再迷信西方消费符号，从必胜客、麦当劳、肯德基，到耐克、星巴克，中国消费者把它们视为大众消费品，而不再是高级、高档、有面子的象征，中国年轻人不再需要通过星巴克证明自己。 Z 世代要产品本身说话，要的是 " 真实体验 " 而非 " 符号消费 "，" 西方品牌 = 高级 " 的认知瓦解。星巴克的光环，建立在中国人对西方生活方式的向往之上，而当这种向往被文化自信取代，品牌溢价自然消散。2. 外企的中国速度：大脑离手脚太远跨国公司在华业务，常面临 " 总部控制 " 与 " 本地化敏捷 " 之间