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内容来源：投稿。责编  | 柒  排版  | 拾零第 9135  篇深度好文：4788  字 | 12 分钟阅读商业思维笔记君说：泡泡玛特（POPMART）2025 年上半年的财务报告，呈现出令人咋舌的超高速增长指标：营收飙升 204.4%，达到 138.8 亿元人民币；经调整净利润猛增 362.8%，高达 47.1 亿元人民币。而创始人王宁长期以来所信奉的 " 慢公司 " 哲学，则是致力于将泡泡玛特打造成一棵根深叶茂的 " 树 "，而非一岁一枯荣的 " 草 "。这种爆炸性的增长并非对其 " 慢 " 哲学的背离，而是对其最深刻的验证。这是过去十余年间，一系列 " 笨拙 "、逆共识且极具耐心的战略决策累积而成的必然结果。今天这篇文章，我们就通过拆解泡泡玛特的经营模式，为创业者和企业管理者提供一些借鉴经验。一、" 尊重时间 " 与 " 笨拙 " 决策的力量2025 年上半年，当大多数消费品牌还在为增长焦虑时，泡泡玛特交出了一份令人瞠目的成绩单：营收 138.8 亿元，同比增长 204.4%，净利润已超过 2024 年全年水平。更令人惊讶的是，美洲市场增速达到 1142.3%，欧洲市场实现超三位数增长。在充满不确定性的市场环境中，一家卖 " 无用之物 " 的公司，为何能实现如此爆发式增长？1.逆流而上的直营模式在追求轻资产、平台化的时代，泡泡玛特的选择显得格外 " 笨拙 "。从 2016 年开始聚焦潮玩品类，这家公司坚持走最重的路——全球直营。王宁曾在三里屯太古里的一家 50 平方米小店里，验证了一个重要假设：精准的品类聚焦能带来超越规模的效益。这家小店的销售额，竟然超过了之前 500 平方米的杂货店。但他并没有急于扩张，而是花了数年时间，一点点摸索最佳的门店模型。" 呼吸感 " 是王宁多次强调的一个概念。在他看来，门店不仅是销售场所，更是 IP 与消费者互动的空间。有些柜子什么用都没有，就是摆放 IP 供人拍照；有些空间专门用来让顾客坐下休息。这种看似"浪费"的设计，实际上是在构建品牌与消费者之间的情感连接。截至 2025 年上半年，泡泡玛特在全球运营 571 家直营门店，每一家都经过精心选址和设计。这种 " 重 " 模式的好处在于，公司能够直接掌握一手消费者数据，快速响应市场变化，这正是 DTC（Direct to Consumer）模式的精髓。2."七分饱"的经营哲学在商业世界里，多多益善似乎是不变的真理。但泡泡玛特偏偏反其道而行之，提出了 " 七分饱 " 理论。这个理论的核心是：即使面对爆款产品，也要保持克制。王宁解释道，限量不是营销噱头，而是基于对市场的精准判断。对于一个新品牌的运动鞋，做 1 万双可能大部分都会成为库存；但对于耐克，1 万双就是超级限量款。限量的本质，是找到供需之间的微妙平衡点。MEGA 系列的每个产品都是限量的，这种稀缺性不仅维护了产品的价值感，更重要的是，它在艺术性之外，又叠加了一层独特性。正如王宁所说：" 我们的成功不是盲盒的成功，而是商业和艺术平衡的成功。"3.10 年视角看 1 年"该 10 年做成的事情就不要着急，别想着 1 到 2 年就做成。"这是王宁经常挂在嘴边的话。在他看来，任何事情到最后其实都是 " 柴米油盐酱醋茶 "，是对人、对事、对钱、对无数个细节的优化管理。这种长期主义的坚守，体现在公司的每一个决策中。从 2018 年正式启动全球化战略，到 2025 年海外市场爆发，泡泡玛特用了 7 年时间。当初负责海外业务的文德一入职时，王宁提出 "3 到 5 年内海外业务占公司营收 50%" 的目标，文德一以为是开玩笑。如今，这个曾经的 " 玩笑 " 正在变成现实。二、以 IP 为引擎，铸就全球现象的 " 唱片公司 "1.像发掘明星一样发掘 IP如果把泡泡玛特比作一家娱乐公司，那它就是潮玩界的 " 唱片公司 "。这家公司建立了一套完整的 IP 发掘、孵化和运营体系，就像唱片公司发掘和培养歌手一样。王宁将公司的 IP 分为 S、A、B、C 四个等级，根据等级调配资源。一个 B 级 IP，可能一年只开发一个系列，做几千到 1 万套试水。如果市场反响好，下一代就不是几千套，而是几万套，同时配套更多营销资源——更好的宣传片、更多的广告投放、艺术家签售会。这种精细化的资源匹配机制，让泡泡玛特能够高效地筛选和培育 IP。2025 年上半年的数据证明了这套体系的成功：The Monsters 系列（Labubu 所在系列）营收 48.1 亿元，占比超三成；除此之外，Molly、Skullpanda、Crybaby、Dimoo 四大 IP 营收均突破 10 亿元；13 个艺术家 IP 收入破亿。2.虚拟 IP 的永恒生命力与迪士尼的对标，让泡泡玛特找到了自己的方向。王宁深刻理解虚拟 IP 的价值："100 年之后，MOLLY 还是一个 5 岁的小朋友。"这种非真人 IP 具有独特的优势：长期性和延展性。真人 IP 需要本人亲临现场才能产生价值，而虚拟 IP 可以同时出现在多个场景。更重要的是，虚拟 IP 不会老去、不会有丑闻、不会退出舞台。正如乔布斯曾对皮克斯导演所说：" 可能过几十年就已经没有人知道 iPhone 是什么了，但到时候还会有人看你的电影。" 王宁深谙此道，他将泡泡玛特定位为"本质上是一家做艺术的公司，但是用商业的手段去做推广"。3.平台化的虹吸效应随着泡泡玛特的成功，公司对优秀艺术家的吸引力越来越强。头部艺术家会优先选择与头部公司合作，这是一种双向选择。公司的平台化能力——包括产品开发的工业能力、渠道能力和市场能力，使其能够与世界上最流行的 IP 合作。而一个 IP 的生命周期，取决于公司对它的持续投入和唤醒，让它反复在用户面前出现和活跃。在泰国，泡泡玛特成功孵化了当地国民 IP CRYBABY，设计师是一位泰国本土艺术家。这种本土化 IP 策略，展现了公司全球化运营的成熟度。三、品类进化：" 减宽加深 " 的战略性胜利1.毛绒品类的异军突起2025 年上半年，泡泡玛特经营品类的一个结构性变化引起了市场关注：毛绒品类营收 61.4 亿元，同比增长 1276.2%，首次超越手办成为收入第一大品类。这个变化并非偶然。它是泡泡玛特 " 减宽加深 " 战略的集中体现。从 2015 年开始，公司砍掉了大量品类，聚焦潮玩。但聚焦并不意味着狭隘，而是在核心品类上做深做透。王宁有一个重要观点："做减法不是减亏钱的产品。"真正的减法，是减去那些偏离核心、分散精力的业务，然后在核心领域内寻找新的增长点。毛绒品类的成功，正是这种策略的最佳诠释。2.供应链的隐形支撑爆发式增长的背后，是强大供应链体系的支撑。泡泡玛特通过精益生产和自动化改造，使产能实现了超过 10 倍的提升。2023 年，公司在越南建立了第一个海外生产基地。越南工厂有其独特优势：工人都来自方圆几十里内，不需要管吃住，成本大幅下降；春节只放 5 到 6 天假，到岗率达 98%，生产不会中断。王宁认为："全球化的企业一定是全球化的生产制造。"这种全球化的供应链布局，不仅降低了成本，更重要的是提高了应对市场变化的灵活性。3.盲盒之外的价值创造外界常常将泡泡玛特的成功归因于 " 盲盒 "，但王宁一直在纠正这个误解。在他看来，盲盒就像打折一样简单，谁都可以用。关键不是形式，而是内容。"零售娱乐化"是泡泡玛特提出的核心理念。公司不只是销售产品，还在销售娱乐，更在跟消费者建立情感联结。这种理念的背后，是对消费升级大趋势的准确把握——在马斯洛需求层次中，人们正在向更高层次的精神需求迈进。王宁曾在朋友家看到其父亲收藏的世界各地石雕头像，突然意识到：" 这不就是古代人的 MOLLY 吗？" 这个需求一直存在，只是形式在演化。无用的艺术留存的时间比有用的东西更长，因为有用的东西先天就代表着会被迭代。四、全球化策略实践：以 " 笨拙 " 的方式输出文化1.先啃最难啃的骨头泡泡玛特的全球化策略可以用四个字概括：高举高打。在英国先开伦敦，在法国先开巴黎，而且都是从核心商圈开始。2024 年 6 月，公司在巴黎卢浮宫开店，就在著名的倒三角旁边。这种 " 先啃最难啃的骨头 " 的策略，看似冒险，实则深思熟虑。头部城市和头部商圈虽然成本高、竞争激烈，但它们能够快速建立品牌影响力，形成向下辐射的势能。美洲市场 1142.3% 的增长率，欧洲市场超三位数的增长，都证明了这种策略的有效性。更重要的是，这些成熟市场的成功，为品牌赢得了全球认可，让后续的市场拓展变得更加顺畅。2.DTC 模式的全球复制在海外市场，泡泡玛特依然坚持 DTC 模式。公司在全球运营 571 家直营门店，机器人商店净增 105 台。这种直接触达消费者的模式，让公司能够快速了解不同文化背景下的消费偏好。文德一刚加入公司时，海外部门只有他一个人，从发邮件推销产品开始。如今，海外团队已经发展到 500-600 人，其中绝大多数是当地员工。这种本土化的团队构成，确保了公司能够真正理解和服务当地市场。To B 业务的比例从 5% 缩减到 1%，但绝对值反而增加了。公司更加挑剔地选择合作伙伴，比如哈利 · 波特这样的大版权 IP 适合做 To B，而核心的艺术家 IP 则坚持自营。3."From the World,To the World"王宁在东京国际机场看到的这句话，成为了泡泡玛特全球化的座右铭。要走向世界，首先要来自世界。这不仅体现在产品和 IP 的多元化上，更体现在公司的人才结构和文化理念上。泡泡玛特正在欧洲、北美、东南亚建立更多的区域总部，招募更多优秀的国际人才。作为中国品牌出海的排头兵，泡泡玛特没有太多可借鉴的经验。之前中国公司出海更多是满足海外华人需求，真正服务全球用户的品牌不多。公司更多参照乐高、耐克、优衣库等国际品牌的经验，学习它们的国际化路径。五、让故事继续：一家 " 做艺术 " 公司的无限游戏即使面对如此亮眼的成绩，王宁依然保持着清醒："当满世界都是好消息的时候，一定要提醒自己，不能被这些好消息冲昏头脑。"他喜欢用 " 逆风飞翔 " 来形容企业成长。逆风说明还在飞，说明在长肌肉。顺风虽好，但可能增加不必要的肥肉。高增长可以解决问题，但也会滋生问题、掩盖问题。这种警醒，或许正是泡泡玛特能够持续成功的关键。在一个充斥着速成故事的时代，这家公司选择了最 " 笨 " 的方法——扎扎实实做产品、认认真真开店、一步一步全球化。1.艺术公司的商业逻辑泡泡玛特的故事，本质上是一个关于 " 无用之用 " 的故事。几百年前，没人能想象会为听一首歌付钱；今天，音乐产业已经成为生活的一部分。同样，很多人不理解为什么要花钱买一个没有实用功能的玩偶，但这恰恰是精神消费时代的特征。王宁将公司定位为 " 一家做艺术的公司，用商业的手段去做推广 "。这种定位决定了泡泡玛特永远不会只是一家玩具公司。它创造的不是产品，而是情感连接；它销售的不是玩偶，而是陪伴和快乐。2.每个小品类都可以诞生伟大的公司从杂货铺到全球 IP 帝国，泡泡玛特用自己的故事证明：在一个看似狭小的赛道里，也能跑出一家伟大的公司。关键不在于赛道的宽窄，而在于能否找到正确的方法，并坚持足够长的时间。"尊重时间，尊重经营"这八个字，既是泡泡玛特成功的密码，也是给所有创业者的启示。在一个追求快速变现的时代，选择做一棵慢慢生长的树，或许才是通向基业长青的正确道路。总而言之，泡泡玛特的成功并非因为踩中了风口，而是因为它选择了一条更难但更正确的路。这条路上没有捷径，只有日复一日的精进；没有奇迹，只有水滴石穿的坚持。当 2025 年的半年报展现出 204.4% 的增长奇迹时，人们终于明白：慢，有时候就是最快的；笨，有时候就是最聪明的。* 文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。好文阅读推荐：分享、点赞、在看，3 连 3 连！