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The following article is from 华夏基石e洞察 Author 陈明  导读   判断一个人能否胜任"一把手"，不仅看履历，更要看他是否具备七种关键能力——从发现机会到算清账，从抓住人心到布局长远。本文用实战视角拆解这七点，帮你看透领导力的真相与门槛。 作者 | 陈明来源 | 华夏基石e洞察前言事业接班人选拔、培养与任用现在成了一个热门话题。因为大多数上个世纪八九十年代创业成功的企业都面临一个事业接班人问题，更多的企业正在加紧事业接班人的选拔与培养。但颇令诸多老板头疼的是——他们发现这些事业接班人或业务板块的一把手经营意识欠缺，用俗话就是说他们不太会在市场中赚钱。如何训练这些一把手提升经营思维，在市场中找到盈利的机会，实现企业盈利，是干部队伍建设的重中之重。中国企业不缺人才，但缺具有经营思维的人才，缺综合性人才，缺把事情做成的人才，缺会赚钱的人才。任何企业存在的目的并不是为了赚钱，但赚钱确实是衡量一家市场化企业存在的前提条件。经营意识是一家企业一把手及其团队核心素质之一，这是任何事业发展壮大的关键性因素。近几年笔者经常与老板交流队伍建设问题，老板都比较非常关注经营性人才的培养，都在思考如何让人才具有经营意识，学会赚钱。一个人的经营头脑到底是天生还是后天开发的呢？笔者认为一个人的经营头脑可以通过后天的系统化训练而成，经营才干可以后天习得。这种后天习得少不了在书本上，课堂上，但最重要还是在"战争中学会战争"，"在水中学会游泳"，在市场打拼中学会经营，学会赚钱。市场是个广阔天地，也是个大有作为的地方，最能锻炼一个人经营水平和经营才干。市场是不相信"眼泪"的，茶壶里煮饺子，倒不出来，它是不认的。你的才干、奋斗和汗水最终必须得到市场的认可，赚取市场上的回报，否则就只有为别人做泥土、嫁衣，或只能被有"良心"的人"追认"为"英雄"，大多数都会被淹没在历史尘埃中。随着智能时代的来临，有人认为企业的很多工作将会被取代，尤其是诸多知识创造的工作。但具备经营思维的人才始终是企业所倚重的人才，市场知识、有关客户的知识是个活知识，反而不容易被取代。多年以来笔者一直近距离接触一些非常优秀的经营性人才，对他们的成长过程颇为了解。笔者还深度参与过一些企业为其一把手及其梯队的领导力开发以及其转身计划的制定和复盘，其中重点是经营意识的培养，怎么提升他们的赚钱意识和能力。本文就是对这些成功实践经验的提炼总结和系统化梳理，希望对读者朋友，无论是经营人才本人还是负责经营人才开发的人都有所启发和借鉴。大家先要明确一个概念，什么是经营？本文虽不是一篇严格学术论文，不给出严格的定义，但还是要从其内涵解释开始。什么是经营？就是关于企业如何利用包括企业家精神、人力、物质、数据、资本、信息和知识等在内的经营资源，如何高效组织起来为客户提供价值。在这个解释中有以下几点比较关键。首先，企业家精神要从人力资源中分离独立出来。关键人才必须有企业家精神，这种精神力量可以理解成经营资源中第一要素，是企业发展的第一推动力，经营人才所表现出来的企业家精神尤为关键，特别是现在处在全球经济不景气的时候，企业家精神就像一颗火苗，更是信心的来源，通过管理把精神变成物质。这一点在下文中还有涉及。其次，资源链接、聚集和组织起来。这里涉及到一个最为重要的"技术"——组织起来，其实就是管理，如果单从资源的角度来看，每家企业所面临的资源其实差不多，但最终企业却千差万别，这个当中体现核心竞争力的是管理，管理带来差异，这非常关键。第三，高效，投入产出比。企业本质是一个价值流，流量要大，流速要快。账要算的明白，账要算的过来，必须赚钱，长短利益要平衡，时间上的维度很重要。第四，要有客户，也就是要有人买单，不能自唱自嗨。企业价值流的方向必须对准客户，这是最关键的。这也是企业效益的根本来源，通过服务客户获取报酬收益。客户购买的是产品所带来的功能效果，产品只是其载体。产品力是基础，但只有产品力不一定就能获得经营上的成功。这里强调一下，要有客户，要有人买单，必须包含争夺客户，战胜竞争对手。在正常的市场经济中，竞争和超越竞争是推动经济发展的动力。这些都是经营中最为重要的内容，一把手必须时刻思考之。经营机会经营从本质上就是经营机会，这个机会就是企业的成长空间，所谓机会牵引成长。有机会的地方才是产生经营成果的地方。根据管理大师德鲁克的观点，一个企业的成果区域一定是企业的外部，也就是机会在企业之外。这是非常重要的洞见。在实践中怎么锻炼自己这个方面的能力呢？首先，学会对标。对标是企业最好的进化方法。中国绝大多数产业整体都属于"追赶型"，并不是身处"无人区"，前面有人带路，你在后面追赶就行了。前面有标杆说明市场是存在的，对标就是"盘商机"。这种对标有三个方面。第一，对标行业，自己在行业的占比和地位，必须跑赢市场大势，比如你所处的市场容量增速是10%，你自己企业的增速必须超过10%，否则就容易被别人干掉。各种数据不仅超越行业平均水准，更要对标行业先进水平，向他们学习，缩短与行业先进水平的差距。第二，对标自己，与自己比，不断超越自己。第三，对标自己的预算目标。这里必须强调两点，这种盘点重点放在商机上。客户年度采购计划多少，你在客户那里占比多少，你的竞品占比多少，如何能使自己的占比比主要竞品的占比提高多一点。这种商机盘点必须进行的比较细致和扎实，并且具有针对性。这是很多企业下功夫不够的地方。这个方面情报工作做到越准确，工作开展也越扎实，你的机会就会抓的越牢靠。还有一点也非常重要。哪个市场或产品、客户出乎意料的好，这个必须引起我们高度关注，要经常问一个自己一个问题，增加资源（包括人力和预算）是不是能带来更大的增量。很多企业往往会忽视一个问题，过于关注没有达标的区域、产品或客户，如何想办法改善这些没有达标的指标，这当然是运营的基本功，但仅仅关注问题是不够的，最起码不全面，有的甚至忽视了机会，让机会悄悄溜走了，或被友商抓住了。现在确实有很多企业对达成目标或超额达成目标的部分重视不够，其理由是这些部分我们没有追加资源就能实现，还是把资源和精力投放到哪些完成不好的地方，决策者要注意的还包括某友商完成比较好的地方，或自己经过完美策划和精心准备的地方却失败了，这些信号促使企业决策者从办公室走向市场中去，走到客户那里去，看外部世界发生了哪些变化，这些又将意味着什么机会。机会好比一个"娇惯"的孩子，它必须受到宠爱，受到溺爱，集万千宠爱于一身。你必须顺着它，把足够的"关爱"给它。因为机会非常容易溜走。尤其在数字时代，环境动荡不安，增长乏力，机会窗非常短，每个企业都要加强机会管理，提升机会管理的层次，要策划召开专门的机会管理会，并把此制度化，从而引导各级管理者重视机会，而不是临时起意。优化资源配置机制，优质资源向优质机会倾斜，俗话说，喂饱机会，饿死问题。当然机会也是可以创造出来的，创造机会是企业经营的比较高的境界，创造机会难度要高于把握机会，创造机会对组织的能力要求是比较高。卓越企业一般都要特别注意创造机会。比如，苹果公司、特斯拉公司等。很多时候发现机会需要换一个角度，需要掌握辩证法，有利的一面和不利的一面相互转化，危中有机，坏事变好事。发现机会需要一把手或决策层始终保持对环境的"敏锐的反应"，练就一种"机警"能力。这种能力如何练就呢？笔者建议，首先多走市场，经常与客户"泡在一起"，客户本身实际并不需要产品，只是这种产品所产生的功能或价值，恰恰能帮助客户解决了"问题"，或满足客户一种需求，为客户创造出一种价值。比客户自己还要了解它自己，这就令"客户"感动了，客户就离不开你了。其次多走向一线，多走向现场，多与营销人员、多与年轻人泡在一起，年轻人相对单纯，少一些"禁忌"，往往凭直觉道出一些"本质"。现在最优人力资源实践表明，鼓励多用一些"半生不熟"的人，一个团队中要有一些"不太专业的人"，专业有时候也会成为一种"局限"，造成一种"专业的窘境"。第三，做决策的时候，要多听一些"不同的声音"，"忠言逆耳"、"良药苦口"，做一个开明的领导，需要兼听则明。第四，要有一种包容度，出现和自己想象或认知上不一样的东西，不要轻易否定，"让子弹飞一会儿"。集聚"资源"与创造更多经营不是空洞的，它需要资源，从某种角度来看，经营本身就是经营资源，把资源组织起来，创造出更多的东西，满足社会需要，这是经营本质，也是财富本质。巧媳妇难为无米之炊。经营企业所需资源很多，但资金、人才、时间等资源是非常重要的三大资源。任何一家企业无论处于什么阶段，资源都是稀缺的，经营者必须思考资源获取以及资源管理（资源的价值最大化）。针对人才、资金的获取，经营者需要有营销思维，从而获得人才的加盟支持，资金供给方的财务支持。大多数创业成功者基本都是从白手起家开始，无资金、无人才，他们历经九死一生，挺过来，实属不易。经营者必须懂人性，懂人的工作，尤其懂如何与"牛掰的人"相处，经营者必须"拢人"，团结一切可以团结的人，他随时能"感染"别人，俗称有"人格魅力"，这个底层思维就是营销思维，把人才当成客户，并且要能在短时间取信于人。这里多说一句，如何与具有大才的"牛掰的人"打交道，很多人不知道。大才的人喜欢"憨一点"的一把手，你与具有大才的人打交道不要太算计，吃一点亏不要紧。另外还要有一点"雅量"，不计较有大才的人的"冒犯"、"顶撞"甚至"当面怼"，很多时候具有大才的人才会直面意见，而这种意见也不一定会"顺耳"，正如施炜老师所说的，具有大才的大专家往往是老板的"诤友"。这是经营者最为重要的一个能力，能团结好牛人，用好牛人，这也是最难的一种能力。也许有人会说，这对人的要求太高了吧！确实有很多人天生就不善于做人的工作，但也无妨。随着企业发展壮大，创始人或经营者唯一的要求就是要学会抱团打天下，与别人合作，这个当中最主要就是要学会组团队，如果你本人不擅长做"人"的工作，就需要找到善于做这方面工作的人，你与之合作，并且相信之。现在要成就一番事业或做出一些成绩，谋人大于谋事，团队大于事业。中国大多数民营企业错过机会窗，起个大早赶个晚集，盖因主要就是创始人对团队组建尤其高层团队的组建重视不够或这个工作开始的太晚。美国硅谷创业文化中流行一种说法，一个企业能不能做大主要取决你最先招的十个人。人才的集聚效应首先取决于使命追求，大机会牵引大的人才组织规模；其次，英雄惜英雄，人才吸引人才，人才讲究成群结队而来。但是最难的还是把这些"牛人"组织起来打胜仗，这个主要靠机制与文化，一软一硬，少一个都不可。其中分钱机制（评价机制、激励与约束机制等）是重点。这里要提一下，很多企业貌似都重视分钱机制，但大家都拿不到钱或激励不刺激，调不动大家的积极性。因为走入了一个恶性循坏，业绩不好，回报就不够"动心"，回报不行就吸引不了人才。要改变这个"下行"系统，关键还在于要围绕关键少数团队做文章，针对给他们制定"收入倍增"计划，这种计划要切合实际，并且有可实行性，也就是这种计划给团队希望，使得团队起跳就能摘到"果实"。同时公司改变人才的薪酬策略，利用好薪酬杠杆，从校园招聘开始，针对管培生给出有竞争力的薪酬。很多企业都是担心人力成本问题，内部公平性的问题。实践表明，这可能是个暂时问题，措施得当的话，在发展中就能解决这个暂时问题。一旦扭转这种下行局面，使得系统朝良性方面运转的话，企业的"势"就起来了，有利于人才的集聚。最花精力的还是团队磨合，这种磨合至少需要5—7年的时间，它不是办公室里磨合，而是在战场中磨合，用打胜仗来定义团队。资金这种资源对企业经营者来说也很重要，经营好坏的衡量标准就是投资收益率等量化标准，一方面要非常重视现金流，另一方面，对于资金支出需要周密思考，合理规划。经营质量的衡量标准之一就是投资回报率。笔者这里强调的是，创业阶段企业所需的钱需要适可而止，并非多多益善，资金超出需要反而不利于创业企业活下来，因为容易造成企业过于理想化，总是按照自己的想法去推进，反而对市场重视不够，市场是最严苛的老师，要基于市场的压力不断修正和迭代自己的创意