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内容来源   |   本文摘编自中国人民出版社书籍《组织心理学》 [ 美 ] 埃德加 · 沙因   著责编  |    柒      排版  | 鹅妹子第 9130  篇深度好文：4045  字 | 10 分钟阅读马上就到甲方给出的 DDL 日期了，你在微信群里催促下属尽快提交第三版方案，下属却回了一句 " 在思考更优解，不要催，越催越难办 "；季度 OKR 复盘会上，一向都拿高绩效的好员工突然公开提出离职，理由是 " 世界这么大，我想出去多看看 "；公司找咨询公司砸重金购买的定制化奖金激励方案，换来的却是 "00 后 " 在某书上的吐槽—— " 拿 KPI 给员工当鸡汤，真是又蠢又坏 " ……管理者们发现，过去屡试不爽的胡萝卜加大棒、流程再造、狼性文化，如今像一拳打在棉花上，不知何时突然失效了。员工越来越难管理，不是员工变懒了，而是人性在快速变化的今天日趋复杂了：员工今天上班可以为了糊口的奖金，明天上班就可能是希望追求更高级别的职位；A 员工上班是为了升职加薪，B 员工或许只想安静地做一件令自己有成就感的事。如果继续用单一指标、单一制度去套住多元的人心，结果就是高离职率、低敬业度、项目延期、成本失控。作为世界公认的组织心理学和组织文化领域的开创者和奠基人，埃德加 · 沙因教授一生撰写了 10 余本著作，它们大多至今仍是企业管理者和研究人员的必读经典。沙因早在他撰写的第一本书《组织心理学》中就提醒我们：人性不是一张可复制的流程图，理解复杂的人性，是管理者在 VUCA 时代必须恶补的一堂课。一、关于复杂人性的6 条反常识假设组织和管理理论已经有走向简单化和概括化人类动机概念的趋势。实验研究一致地发现了对简单概括化的概念的一些支持证据，但仅仅是一些。因而，数十年的研究所带来的最主要的影响就是使我们有关人性以及如何对人进行管理的模型极大地复杂化了。人有许多需要和潜能，这些需要和潜能的模式不仅会随着人的年龄和发展阶段的变化而变化，而且会随着角色、所处情境、人际关系的变化而不断变化。那么，要公正看待人性的复杂性，我们又可以对人性提出什么样的假设呢？1. 需求是活的人类的需要是可以被分为不同类型的，并且会随着人类的发展阶段和总体生活状况的改变而改变。需要和动机会因其对每个人的重要性程度的变化而形成某种层次，而这种层次本身也会因人而异，因情境而异，并因时而异。简言之，今天为钱的员工，明天可能为名。年龄、角色、情境一变，需求立刻刷新。2. 动机是混搭的例如，金钱能满足人很多方面的需求，甚至对某些人来说可以满足其自我实现的需要。社会性的动机或自我实现的需要能通过多种方式来满足，并在不同的发展阶段用不同的方式来满足。3. 组织会反向塑造动机员工能够从他们在组织的经历中获得新的动机。原本野心勃勃的人，在过度内卷里也可能秒变咸鱼；原本只想摸鱼的员工，进了正向激励的组织里，也有可能变成头部贡献者。4. 同一个人在不同的位置，需求也会变化某个人可能在不同的组织或者同一组织不同的下属机构中显示出不同的需要。一个在正式组织中被孤立的人有可能在工会或业余社团中满足他的社会以及自我实现的需要。一个阿里程序员，在淘宝供职时可能更倾向于升职加薪，而去了达摩院会倾向实现技术理想。5. 高动机不等于高绩效个人最根本的满足感以及组织最终的效益，只是部分取决于动机本身的性质。任务的性质、员工的能力和经历以及他的同事所营造出来的组织氛围都会相互影响，从而产生一种特定的工作模式和情感。例如，一个具有高技能但是缺乏动机的员工的工作效率和满意感，可能与一个具有高动机但是缺乏技能的员工一样。6. 管理员工，没有万能钥匙员工依靠他们自己的动机、能力以及工作任务的性质，能够对许多不同的管理策略做出反应。换言之，没有一种唯一正确的管理策略在所有时候对所有员工都管用。二、复杂人性的相关实验结论：" 钱 " 不是绩效产出的最重要因素以下几项关于人与人之间差异性的研究，将对理解复杂人性大有裨益。怀特（Whyte）试图验证金钱是工业组织中激励生产力的主要因素。通过对工作群体的观察、访谈高产和低产的员工、调查他们的社会背景，怀特得到了以下结论：1.在高产的员工中，将金钱作为主要激励因素的员工比例非常小，大约只有 10% 的工人会忽略限制产量的群体压力而对个人激励方案有反应。2.当一种激励方案产生效果的时候，不论是个人还是群体激励，都不单纯是因为 " 钱 "在起作用。有些员工将达到绩效目标视为令人兴奋的输赢游戏。而另一些员工完成绩效，只是因为完成绩效能与监督者保持良好的关系，或者至少会减少监督者可能施加的心理压力。还有一种解释则简单地认为，相比于躺平的节奏来说，以轻快的节奏来工作不会那么无聊和疲劳。3.员工的家庭背景也会影响其绩效产出。常年在群体规范之上的 " 冒尖 " 员工，在背景和人格上都不同于那些生产率与群体规范保持一致的普通员工。" 冒尖者 " 是高度的利己主义者，他们来自大力推崇经济独立的家庭（比如农村家庭），似乎不需要强烈的社交需要。而其他人则来自城市的工人阶级家庭，重视合作以及与他人的交往，参加户外社交群体的比例更高，有更多的社交需要。盖勒曼（Gellerman）则指出，即使经济奖赏也能而且确实会对不同的人具有大为不同的意义。金钱，对有些人来说，代表着基本安全和爱；对有些人来说，代表着权力；对有些人来说，是他们在社会中取得成就的度量标准；而对还有些人来说，只不过是过上舒适与奢华生活的一种工具罢了。因此，即使在一个关于特定报酬的个案中，也很难判断所有这些象征性的意义对于这个人来说意味着什么，它又是如何与其他动机相关联的。劳勒（Lawler）在回顾了大量关于金钱动机的文献后，得出了一个结论：薪酬机制必须变得个性化，这意味着有效的薪酬激励必须适应组织的特定需要以及组织中员工的特定需要。至今还没有找到把金钱作为一种激励的完全" 正确 "的方式。三、复杂人性对管理者的启示如果以上所列举的假设与经验现实极其接近，那么对管理策略的启示又是什么呢？或许最重要的启示是管理者应该成为优秀的诊断专家。如果下属的能力和动机各不相同，管理者就应该具有很强的敏感性以及诊断能力，能够觉察并鉴别出他们之间的差别。为充分利用这种诊断洞察力，管理者应该足够灵活并拥有必要的人际技能来改变他们自身的行为。若下属的需要和动机不同，管理者就应该区别对待。换句话说，他们将是灵活的，准备接受各种各样的人际关系和权威模式。简单来说：如果一个管理者正负责一组来自经济条件不好的地区的员工，他们缺乏经验和技术，那么管理者就应该提出一个培训计划，制定结构严谨的章程，提供优厚的经济性奖励，尽力提供支持以帮助他们获得自信；如果管理者负责的是一组成熟、富有经验的工程师，他们准备设计一种新型的高科技设备，那么管理者就应该给他们最大的自由，提供其所需的咨询建议。多考虑赏识而不是金钱激励，在制定规章制度的时候与之协商，而不是将制度强加于他们。目前为止，我们讨论复杂人性的重点一直放在动机，特别是员工的动机上。然而，动机不是决定有效绩效的唯一因素。人的能力，工作环境的特征，工作中可利用的工具和材料，工作本身的特征，管理部门协调员工、群体和部门努力的能力，这些因素都对组织绩效有影响。我们关注动机并对其展开广泛探讨的原因是在动机研究领域，有太多荒谬的说法和错误的观念，正在根深蒂固地影响着企业管理者。有一个误区是，在管理中常常把组织环境看作一个特定条件，并把行为的多样性解释为不同动机作用的结果：好员工被假定为有一种高的成就需要，而差员工或疏离型员工被假定为缺乏雄心壮志。在某些情况下，这些假设可能是正确的，但在其他一些情况下，这样看待好员工和差员工可能并不正确。比如，好员工有一个能够给他提供具有挑战性工作的上司，而差员工有一个只能够提供零散的、毫无意义的任务的上司。或者换种说法，差员工的上司对这些员工的需要、目标、兴趣、职业锚或工作价值观、工作参与程度漠不关心。沙因的结论是：员工的工作是否能产生绩效，员工是否对组织及其目标产生承诺、忠诚和热情，以及员工是否能从他们的工作中获得满足，很大程度上取决于以下两个条件：1. 员工对组织提供的回报，以及组织对员工的期望的匹配程度如何。2. 实际上，第 1 条阐释的用来交换的事物的本质就是：以金钱来交换工作时间；以社会需要的满足及安全感来交换辛勤地工作和忠诚；以获得自我实现及挑战性工作的机会来交换高生产率；或者是这些以及其他事物的多种组合。归根结底，个人与组织之间的关系是相互影响、不断演变的，它们通过相互影响与相互协商，建立一个可行的心灵契约。如果我们仅仅看到个人动机或仅仅看到组织条件和组织实际，是不可能理解心理动力学的。这两者以一种复杂的方式相互影响，需要一种系统方法才能处理这种相倚现象。结语：让制度长出弹性的触角归根结底，管理不是把人塞进制度的模子，而是让制度长出弹性的触角，去匹配每一个活生生的个体。沙因的六条假设像一面镜子，照见了传统管理思维的盲区：我们总想用一把钥匙开所有的锁，却忘了员工每天都在换锁芯。当管理者真正学会去倾听和匹配员工的需求，就会发现复杂人性不再是沉没成本，而是企业最被低估的红利：它能带来创造力的喷发、忠诚度的沉淀、组织韧性的升级。请记住，管理者的终极使命不是控制，而是成为 " 人性的设计师 " ——既懂得在需要时递上一张安全网，又敢于在关键时刻递上一副登山索。下一次，当深夜的微信群里再次跳出那句 " 在思考更优解 " 时，别急着催进度，先问一句：" 我能为你的最优解提供什么帮助？"沙因在 60 年前就给出的答案，如今依然不过时：复杂的人性对组织来说不是麻烦，是增长的机会；管理工作不是单纯的简化流程，而是洞察人性。复杂的人性对组织来说不是麻烦，是增长的机会；管理工作不是单纯的简化流程，而是洞察人性。掌握这套 " 人性算法 "，你就拿到了穿越周期、持续增长的船票。* 文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。好文阅读推荐：分享、点赞、在看，3 连 3 连！