善良的嫂子2电影

The following article is from 正和岛 Author 田涛  导读   随着改革开放以来的第一代中国企业家普遍进入退休期，近几年，企业经营管理权力的转移机制开始成为热门话题：家族传承还是职业经理人接班？这是第一代从一无所有打天下的民营企业家今天普遍面临的一道巨坎。如何迈过这道大坎、巨坎？华为顾问田涛这篇长文非常值得一读。作者 | 田涛来源 | 正和岛（ID：zhenghedao）前言为什么美国拥有全球最多的百年大企业、超大企业？美国500强企业的掌舵人为什么绝大多数是职业经理人？"职业经理人"作为一种特殊职业，它的源起与内涵是什么？什么是职业经理人的"银手铐""金手铐"？为什么说"蓝色十杰"是职业经理人的胜利，也是职业经理人的滑铁卢？家族企业怎样绕开三大挑战：子代孙代对财富的饥饿感普遍缺失、接班人资源的封闭性、豪门内斗？为什么德国博世公司的创始人罗伯特坚定认为："只有专业的职业经理人才可能领导这个企业"？为什么微软、谷歌、亚马逊、英特尔、苹果等科技巨头不会实行血缘传承的接班人模式？为什么任正非几十年来一直讲"华为的接班人是打出来的"？为什么华为公司不会选择血缘传承的接班模式？企业家怎么才能做到"手中始终有可用之帅、可换之将"？任正非为什么讲："走得太顺的干部不能得志便猖狂，那是小人"？为什么欧美大多数制造类、科技类企业，从上到下的职业经理人的多数是"子弟兵"？职业经理人：源起与内涵，信仰与契约进入20世纪之后，由公众持股并由职业经理人主导大型企业，成了美国经济最主要的生产力，这些企业开足马力生产越来越多的标准化产品，并且下定决心要在企业本体之内尽可能地生产足够多的产品，包括产生新的理念。——（美）艾伦·格林斯潘等《繁荣与衰退》职业经理人是除企业家之外企业中最重要的枢纽性力量。在现代企业中，职业经理人经常扮演着企业家的角色；卓越的企业家是"稀缺物种"，有点先天性，可遇而不可求；职业经理人可以通过系统的理论学习和实践批量复制、批量生产；东西方伟大企业普遍的共同特征：不仅拥有一位卓越的企业家，也同时拥有一批从上到下的职业经理人。有一种仅供参考的观点认为，职业经理人是从中世纪的欧洲教会派生出来的。教会拥有大量的善款和不动产，教士们却不善经营，于是就招募拥有专业能力的资产经营者来打理，慢慢就诞生出了一批职业的财富管理人士，他们是早期职业经理人的原型。欧洲教会中那些专业的财富经营者，他们的主要工作之一是用募捐的善款放高利贷，同时从事土地出租，还有就是和大主教们创造各种蛊惑信众的新概念，吸引更多的信众捐款。"赎罪券"就是很具蛊惑力的一种资本品，它把捐款与天堂和地狱这样的上帝门槛对接起来了，有钱人为了死后上天堂，就可着劲儿把冒险赚到的大笔财富捐给"上帝的代理机构"——教会，为来世买一份保险单。而教会却陷入了宿命的死循环中：募的钱越多，越是入不敷出。中世纪晚期的欧洲教会可以说是欢乐场，花天酒地，夜夜笙歌，奢靡无度。越来越多的捐款却跟不上主教和教士们的醉生梦死，于是就越是需要更多的、更专业的理财专家们去"钱生钱"，创造类似我们今天资本市场、债券市场的许多新概念和新花样。相同的情形也在中国宗教史上出现过。南北朝和晚明时期，寺院就是当时规模最大的高利贷机构之一、地产机构之一。一个很有趣的现象是，教会、寺庙放高利贷很少有呆坏账，甚至连借据都没有，但是钱为什么能还得上？以神的名义。你借了神的钱不还，就会下地狱。这是一个从观念层面到经营层面环环相扣的低风险信用体系。构造和支撑这个体系的背后，无疑有职业经理人的影子。我们说职业经理人是受股东的委托、受企业家的委托对别人的资产进行保值增值的一群人，其最重要的一点是诚信，那么教会和寺庙是以神的名义和契约，双重约束职业经理人的经营管理行为。普遍认可的观点是，管理危机造就了职业经理人这样一个特殊的角色。1841年美国发生了一次重大火车相撞事故，使美国社会认识到，管理是一种专业化行为，美国政府部门由此规定，火车运货的货物计划管理人必须是政府委派的专业人士，他们独立于火车运营公司之外，是隶属于政府的职业经理人，这是现代意义上职业经理人萌芽的起点。1870年前后发生的第二次工业革命，催生出了许多大企业和超大规模企业，随着企业的规模越来越大，管理的难度越来越高，复杂性越来越强。一种新的企业治理体系开始出现，这就是所有权和经营权的分离，这是职业经理人批量产生的核心的制度要素。1911年，一本奠基性的管理学巨著《科学管理原理》正式出版，作者泰勒第一次明确提出："未来，制度是第一位的。但这并不意味着不再需要伟大的人物了，正好相反，任何先进制度的首要目标都是造就一流的人才。而且，在系统管理之下，最出色的人将比以往更有把握、更快地被提拔到领导岗位上来"。这就为职业经理人的规模化产生奠定了理论基础。美国企业史上有两位最伟大的职业经理人，无论他们的声望还是他们对管理学思想的创新贡献，还是他们所管理过的两家伟大企业，都使得他们二位远远超过了很多伟大的创始企业家。小艾尔弗雷德·斯隆，曾任美国通用汽车公司的CEO、总裁，在他20年的职业经理人生涯中，将通用汽车公司带到了美国汽车工业的老大位置，也是全球性的伟大企业。斯隆提出和设计了一系列的管理理念和制度，至今仍被大多数企业沿用和遵循。斯隆个人捐款设立的麻省理工学院斯隆商学院，是全球排名前十的商学院，为美国和全球培养和输出了数千位职业经理人。杰克·韦尔奇，美国GE公司的前董事长兼CEO，一位与斯隆齐名的伟大职业经理人。杰克·韦尔奇是在GE处于持续低谷的时期出任舵手的，他以其卓越的企业家精神、气魄与洞察力，不到十年，将GE带向巅峰时期，成为美国最伟大的企业，他个人也成为美国《财富》杂志当年评出来的全球最伟大的职业经理人。不仅是小艾尔弗雷德·斯隆、杰克·韦尔奇，实际上美国今天500强企业的掌舵人的绝大多数是职业经理人。这正像我国的国有企业一样，没有一家国有企业的董事长或总经理，是创始企业家，他们都是直接受国家委托、间接受全体国民（股东）委托，有责任和义务在"1"的后面添加无数个"0"的职业经理人。激励与制衡："银手铐""金手铐"与"把权力关进笼子中"卓越的职业经理人应该具备什么样的特质？首先一条是拥有企业家精神。企业家精神最核心的元素就是冒险精神，出众的判断力、洞察力，还有进取心、坚定不移和坚韧不拔，另外就是生机勃勃，这是包括任何创始企业家和代理企业家都应该具备的企业家精神。毋庸置疑的是，职业经理人还必须拥有非常重要的品质，就是契约精神，为股东负责、为客户负责、为员工负责、为社会负责。对职业经理人来说首先要为股东负责。为股东负责的过程其实也是为客户和员工负责的多元悖论的过程。当然，也包括某种非契约精神，即使命精神。卓越的职业经理人从来不是仅仅以契约为标准去履行管理职责的，他们与那些伟大的创始企业家比如福特、比如乔布斯、比如比尔盖茨、比如任正非一样，是被使命绑架了的极少数人。职业经理人这种特殊角色决定了，他们和委托人、和社会公众股东之间的信托关系，容易导致信任危机，这是因为只要是人，尤其是担负某种决策和管理职责的权力拥有者，他们无疑都会面临一系列的道德陷阱和人性陷阱，导致他们成为背信者，成为恃权营私者。职业经理人背信案例在当今中国——无论是国有企业还是民营企业中并不鲜见，即使在美国那样的高度法治化、市场化的背景下也屡见不鲜。所以对企业来说，必须建立一种正反合的激励与防御机制。美欧企业在在上百年的摸索中，形成了非常系统的一套机制。首先是复合激励机制，它包括三方面内容：一是和职业经理人构建利益共同体，我称之为"银手铐"。"银手铐"包括薪酬与福利待遇，经常有企业家问我，什么样的薪资待遇才能让一个职业经理人有相对满足感？显然这个问题没有答案。一个可供参考的标准是，你给他的薪酬在所在地区同行业的最高标准大致可以作为一个衡量基线。另外，我们讲职业经理人是受信对委托人资产进行保值增值的职业管理者，那么实现了保值，是保健型经营；实现了增值甚至超预期增值，是进取型经营，对后者就要给予更高的薪酬激励。二是所谓的"金手铐"，即期权制。期权制把职业经理人和股东绑到了一条船上，他们成了一个命运共同体。三是构建使命共同体，包括使命感召、愿景牵引、价值观，包括事业平台的吸引等等，这是正向的激励机制。反向的防御机制是什么呢？建立股东代表大会、董事会、企业经营管理团队、监事会四重机制，以制衡职业经理人过大的权力、过高的欲望、过度自信自大的决策行为，使得任何职业经理人只能在制度和流程的"笼子"中施展权力和能力。然而，即使激励机制与制衡机制完善的企业，包括公众公司，也依然难以完全避免职业经理人的背信行为，还有职业经理人与大股东、中介机构结盟欺诈市场、欺诈客户、欺诈小股东的违法行为，典型如美国安然公司的CEO、CFO等企业高管。人性恶的力量无处不在，正如人性善的力量无处不在一样。总而言之，建立完善的正反合激励与惩戒机制是至关重要的。企业权力转移机制：血缘共同体与非血缘共同体随着改革开放以来的第一代中国企业家普遍进入退休期，近几年，企业经营管理权力的转移机制开始成为热门话题：家族传承还是职业经理人接班？这是第一代从一无所有中打天下的民营企业家今天普遍面临的一道巨坎，也是未来创始企业家都会面临的一道坎。企业经营管理权力的转移机制，包括血缘共同体传承与非血缘共同体承递两种模式，前者指的是血缘或者准血缘的家族传承，比如父传子，夫传妻，或者传承于家族体系内部的任一认为合适的人，比如女儿女婿，兄弟姐妹等。后一种是非血缘共同体，没有任何的血缘关系或者姻亲关系，是一种利益和事业共同体的传承。前者虽然也有契约制度的保障，但依赖血统、准血统去构建所谓的忠诚度和组织凝聚力是其核心特征，它是一种封闭性的权力转移机制。而非血缘共同体则是高度契约化的开放性传承机制。血缘共同体和非血缘共同体两类传承机制，各有其利弊，但100年来的东西方企业发展史表明：第一，当今全球范围内的大企业和超大规模的企业很少是家族传承企业；第二，家族传承的大企业在企业发展的历史上一般很难跨越到第三代，第二代接班成功的比例也不高。麦肯锡的一项调查显示：全球家族企业的平均寿命为24年，其中仅有30％能够延续到第二代，传承到第三代的不到13％；传承三代之后依然能够为股东创造价值的，仅有5％。中小企业尤其是非公众公司，家族传承至二代三代的比例则相对比较高，这在欧洲大陆和日本相对突出。血缘传承的的经典案例是IBM。创始人托马斯·约翰·沃森靠推销磅秤和穿孔机起家，把IBM从名不见经传的小公司发展成为超一流的硬件公司，被称为"计算机之父"。老沃森是20世纪前半叶美国伟大的企业家之一，但他却曾断言"世界市场对计算机的需求大约只有5台"……IBM的运气很好，在老沃森退位之后，迎来了它历史上最具远见和冒险精神、最具创新领导力、最明智和最具决断力的一位"花花公子"接班人——小托马斯·沃森，在他18年掌舵IBM的管理生涯中，使IBM成为全球计算机产业的引领者和"蓝色巨人"。但正是这位美国媒体眼中的"超级冒险家"，却在年届六旬时决然引退，并对继任者说："100天以内我不会再踏进这座楼"。在他离开人世前的大约20年间，小沃森再也没有介入过IBM的管理，而他的兄弟姐妹们也陆续退出IBM管理层和卖掉IBM的股票，整个沃森家族逐渐"消失于IBM帝国身后"。IBM在家族传承两代之后，全方位跨入职业经理人时代。福特公司：伟大的"家族企业"与卓越的"蓝血十杰"福特汽车公司是家族传承的传奇大企业，在其120多年的历史上，先后有四位福特家族的人掌管福特公司，但后面的接棒者却没有一位能够超越创始人亨利·福特。亨利·福特以一款T型车将整个美国"装在了轮子上"，从而"在很大程度上改变了这个国家的特质……改变了美国的艺术、音乐和社会结构，也影响了美国人的体质、财富、傲慢与偏见"，美国由此成为一个速度为王、效率至上的国家。老福特退休后，他的独生子埃兹尔·福